“Comment ça se passe ton quarter ?”
Cette phrase étrange était l’une des premières choses que l’on se demandait lorsqu’on se croisait dans les couloirs.
Le quarter, vous l’avez compris, c’est le trimestre, unité de temps de l’annonce des résultats de l’entreprise aux marchés financiers, à la bourse de NY.
En gros, ça voulait dire : “Tu vas atteindre tes objectifs commerciaux ce trimestre ?”
Il faut dire que l’entreprise était un peu portée sur les objectifs.
Et pour réaliser ces objectifs, il fallait vendre. Oui, vendre.
J’ai eu un boss anglais quelques années plus tard qui me disait que nous, les Français, avions un rapport un peu snob et hautain à la vente. Pas assez noble.
Mais la vente chez IBM était plus qu’un argumentaire commercial destiné à convaincre un client.
C’était une religion. Un mindset. L’air qu’on respirait.
La prise de conscience que dans la vie, beaucoup de choses reviennent, au bout du compte, à avoir une influence sur une ou plusieurs autres personnes ou organisations.
Un parent, un enfant, un professeur, un collègue de travail, un voisin avec qui on est en désaccord.
Et bien entendu, toutes les parties prenantes qui gravitent dans l’écosystème professionnel : clients, fournisseurs, partenaires, banques, représentations syndicales, etc.
Nous étions tous, dès nos débuts, piquouzés à l’influence.
Comment pourrais je convaincre la direction financière de revisiter sa politique de pricing ?
Comment pourrais je influencer les décisionnaires de l’usine de fabrication de PC, en Écosse, pour qu’ils ne stoppent pas la production de tel modèle parce que j’ai “malencontreusement” vendu quelques milliers de PC à un distributeur la semaine dernière, et que je ne les vois plus en production dans le planning de l’usine ?
Comment pourrais je convaincre mon boss de m’envoyer dans cette formation qui m’intéresse tant ?
Si je raconte telle histoire plutôt qu’une autre, aurais-je une chance d’embarquer mes interlocuteurs ?
Est-ce que, si je parle d’abord à Paul de telle opportunité, Pierre sera plus enclin à accéder à ma demande parce qu’ils ont un intérêt commun dans cette histoire ? Bla bla bla.
Bref, nous nous posions constamment ce genre de question. Parfois de manière obsessionnelle.
J’ai aussi appris, très vite, sans savoir qu’on appelait ça de l’intelligence émotionnelle, que telle posture ou phrase de ma part pouvait susciter tel comportement chez l’autre.
J’ai appris à jouer aux échecs avec les mots, avec les phrases, avec les idées.
Et à réfléchir avec quelques coups d’avance.
Et ce qui est intéressant, c’est que nous échangions et partagions tous sur le sujet. En live. Mes collègues autour de moi savaient que je m’apprêtais à appeler un client pour lui présenter ou annoncer quelque chose. Et ils décidaient de me tester. “Que crois-tu qu’il va penser, ton client ? Que va-t-il se passer dans sa tête ? Qu’est-ce qu’il va dire ? Comment va-t-il réagir ?” S’ensuivait une discussion sur le sujet, et après cette séance de thérapie collective et quelques jeux de rôle, j’appelais enfin mon client.
Plus solide. Mieux préparé. Beaucoup plus conscient des enjeux, des risques et des opportunités. Des failles de mon discours.
Ce qu’on appelait entre nous du bon sens ou de l’instinct commercial, Robert Cialdini l’avait catégorisé, dans ses travaux, en six cases bien identifiées : réciprocité, preuve sociale, autorité, cohérence, sympathie, rareté.
Ces principes, nous les avons découverts “à la dure”, dans des aventures expérientielles.
Nos lectures de chevet, à l’époque, n’étaient pas des romans. Cialdini d’abord. Rackham ensuite, et son fameux (aujourd’hui un peu désuet) SPIN Selling, dont la recherche avait été en partie financée par… Xerox et IBM. Oui, les mêmes écoles qu’on testait en formation. Fisher et Ury, Getting to Yes, le manuel de négociation de Harvard qui traînait sur tous les bureaux. Et en arrière-plan, toujours, le vieux Dale Carnegie et son Comment se faire des amis, que personne n’avouait avoir lu, mais que tout le monde avait lu !
Il y avait aussi toute la dimension politique interne, qu’on n’appelait pas comme ça à l’époque. Cartographier les groupes, les coalitions, les alliés objectifs. Repérer qui avait un intérêt direct dans ce qu’on essayait de faire passer, et qui n’avait qu’un enjeu indirect, mais un intérêt quand même, ce qui, en interne, compte parfois davantage. Aujourd’hui, on dirait que c’est Jeffrey Pfeffer, de Stanford, qui a théorisé tout ça dans Managing With Power. Nous, on l’apprenait en marchant, en essayant de mettre des mots et une logique sur ce que le terrain nous faisait découvrir.
Et on y apprenait aussi, c’est peut-être le plus important, que comprendre et construire un réseau en interne ne suffisait pas. Il fallait l’entretenir. Networker aujourd’hui et à tout instant, dans le seul but d’avoir de l’influence le moment venu.
Notre formation d’onboarding initial était à l’image de cette obsession de l’influence.
On y disséquait les écoles de vente, au pluriel, s’il vous plaît, Xerox, IBM et quelques autres, pour mieux les démonter ensuite. On s’entraînait à convaincre un groupe entier en trois minutes chrono. On apprenait, aussi, la chose la plus inconfortable qui soit : que l’image qu’on a de soi-même n’a souvent rien à voir avec celle que les autres perçoivent.
Et puis il y avait la moulinette. Des simulations d’entretiens de vente où l’on nous bombardait d’objections de tous les côtés, encore et encore, jusqu’à ce que sourire, écouter (vraiment écouter), décoder les non-dits et lire les motivations sous-jacentes des autres deviennent des réflexes inconscients plutôt que des efforts.
C’était bien au-delà des attentes que l’on peut avoir d’une équipe commerciale.
C’était une façon de penser.
Une façon d’être.
Et visiblement, vingt-cinq ans plus tard, ça a laissé quelques traces.
Philippe Roy
Fondateur de Red Yucca
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Pour aller plus loin sur la négociation et les rapports de force en entreprise : L’Envers du Deal.