Pourquoi bien faire votre travail ne suffit pas à vous faire augmenter

Votre performance ne suffit jamais, à elle seule, à obtenir une augmentation. Il faut, pour cela, aligner quelques planètes...

Julien est directeur commercial.

Il gère certains des plus gros clients de son entreprise. Des comptes complexes, des contrats importants, des négociations longues où il faut connaître à la fois les dossiers, les personnes, l’historique et les lignes rouges de chaque situation.

Dans l’équipe, tout le monde sait qu’il est fiable. Quand un client stratégique s’énerve, on l’appelle. Quand une négociation se bloque, on l’appelle. Quand il faut préparer une réunion sensible avec la direction générale, il est dans la pièce.

Son manager le lui répète volontiers. « Heureusement qu’on t’a. » « Tu es vraiment essentiel sur ces comptes. » « Franchement, on sait qu’on peut compter sur toi. »

Julien aime entendre ça. Il y voit la preuve que son travail est reconnu et que cette reconnaissance finira, un jour, par se traduire autrement (fingers crossed).

Il y a deux ans, il a demandé une augmentation. L’année avait été compliquée, lui a-t-on expliqué. Il fallait être prudent, alors il n’a rien obtenu. L’année suivante, il a demandé à nouveau. Les résultats étaient meilleurs, mais les perspectives économiques moins bonnes. On lui a parlé de maîtrise des coûts, d’un environnement incertain. À chaque fois, le ton a été chaleureux. On lui a rappelé combien il était précieux. Mais rien n’a changé.

Cette année, Julien prépare sa troisième demande. Il rassemble ses chiffres, ses résultats, les renouvellements de contrats obtenus, les clients conservés, les missions supplémentaires qu’il a acceptées. Il veut être irréprochable. Cette fois, pense-t-il, il lui faut un dossier tellement solide qu’on ne pourra plus lui dire non.

Julien se trompe de bataille. Son entreprise connaît déjà sa valeur. Et le problème n’a jamais été la qualité de son argumentaire.

Créer de la valeur et capter de la valeur : deux jobs différents

Les chercheurs en négociation David Lax et James Sebenius ont posé, il y a plus de trente ans, une distinction que la plupart des salariés n’ont jamais apprise à l’école :

produire de la valeur pour une organisation et obtenir le pouvoir d’en capter une part supplémentaire relèvent de deux logiques séparées. On peut exceller dans la première et rester étranger à la seconde toute sa carrière.

Une entreprise peut penser sincèrement que Julien est excellent, vouloir sincèrement le garder, vanter sincèrement son engagement et, dans le même temps, considérer que son augmentation peut attendre. Le mérite justifie une augmentation. Il ne la déclenche pas forcément.

Julien devrait changer de mindset : la question à se poser n’est plus « est-ce que je mérite davantage ? », il connaît déjà la réponse.

ça serait plutôt : « qu’est-ce qui donnerait à mon entreprise une raison de me récompenser financièrement maintenant, plutôt que dans six mois ou à la Saint-Glinglin ? »

Le moment où vous demandez compte presque autant que ce que vous demandez

Chaque année, Julien mène une négociation critique avec l’un de ses plus gros clients. Pendant plusieurs mois, la pression monte, le client menace de réduire ses volumes, il faut anticiper les positions internes et savoir ce qui peut être lâché. Pendant toute cette période, la valeur de Julien est visible pour tout le monde.

Puis le contrat est renouvelé. Le risque s’éloigne.

L’entreprise perd opportunément la mémoire. Et quelques semaines plus tard, une fois le calme revenu, Julien prend rendez-vous pour parler de son augmentation.

Il vient de démontrer sa valeur. Il a aussi laissé passer le moment où cette valeur était la plus visible, et où son absence aurait été la plus difficile à gérer. Daniel Kahneman et Amos Tversky ont documenté ce que l’aversion à la perte fait à notre jugement : une perte concrète et immédiate pèse beaucoup plus lourd dans une décision qu’une perte hypothétique et lointaine. Une fois le contrat signé, Julien ne représente plus une ressource critique face à un danger réel. Il redevient un excellent collaborateur parmi d’autres sujets à arbitrer.

Ce que devrait faire notre ami Julien : le meilleur moment pour négocier n’est pas celui où il vient de performer. C’est celui où l’organisation est sur le point d’avoir le plus besoin de lui, au lancement de la prochaine négociation client dans cet exemple, quand tout le monde sait que les mois à venir seront sensibles et que lui seul maîtrise le dossier.

C’est dans cette période incertaine et risquée que Julien a une carte à jouer. Pas une fois que le risque est écarté.

Travailler davantage ne vous rend pas plus rare

Julien répond tard, très tard. Il prend les appels difficiles, affronte les clients qui râlent ou menacent de ne pas reconduire leur contrat, il absorbe les urgences sans broncher. Tout cela fait de lui un excellent professionnel. Ça ne le rend pas automatiquement plus difficile à remplacer.

Une organisation ne mesure pas la valeur d’un collaborateur à la quantité de travail fournie. Elle mesure, souvent de façon très pragmatique, la difficulté qu’elle aurait à le remplacer, ce que les économistes du travail appellent le coût de remplacement. Robert Cialdini a documenté le même réflexe sous un autre angle avec le principe de rareté : ce qui est difficile à obtenir ou à reproduire prend mécaniquement de la valeur aux yeux de l’autre. Bien faire son travail ne crée pas de rareté. Pourquoi ? Tout simplement parce que beaucoup de gens font bien leur travail. Ce qui en crée, c’est de détenir quelque chose que peu de monde peut faire, ou veut faire.

Alors Julien ? Que faut-il faire ? : arrêter d’empiler les heures et commencer à choisir. Repérer le dossier compliqué, le projet sans gloire, le client difficile que personne dans l’équipe ne veut reprendre, et le prendre, précisément parce que personne d’autre n’en veut.

La question devient : Qu’est-ce que je suis seul à faire, et dont on aurait du mal à se passer ? »

Une alternative réelle change la nature de la conversation

Il existe un dernier levier. Pas très corporate mais très efficace.

Julien peut aller vérifier ce que son profil vaut réellement ailleurs, pas pour glisser à son manager qu’un chasseur de têtes l’a contacté, mais pour construire une véritable option.

Il passe quelques entretiens. Une entreprise l’intéresse, le rôle est comparable, l’équipe lui plaît. Puis le moment de vérité arrive enfin : à responsabilité équivalente, la rémunération est supérieure de 25 % !!

C’est un principe simple, presque mécanique : plus votre alternative est réelle et bonne, moins vous avez besoin de convaincre qui que ce soit. Le pouvoir de négociation ne vient pas de vos arguments. Il vient de ce que vous êtes prêt, et capable, de faire si la réponse est non.

Julien ne vient plus demander à être récompensé. Il donne à son entreprise la possibilité de le garder. Avant, il dépendait de la décision de son employeur. Maintenant, il dispose d’un choix.

L’avantage pour Julien : une alternative ne se bluffe pas, elle se construit, sincèrement, sur plusieurs mois. Une fois réelle, elle rééquilibre le rapport de force à elle seule, sans qu’il soit besoin de la brandir.

Mais vous savez quoi ? Le meilleur scénario combine les trois leviers. Julien installe sa demande d’augmentation de salaire au moment où sa valeur est la plus visible, au début de la négociation annuelle avec son client le plus important. Il y arrive avec une spécificité de rareté qu’il a construite en amont : un dossier que lui seul maîtrise vraiment. Et il a, en poche, une alternative réelle, à savoir une offre extérieure à 25 % de plus.

Il n’explique plus pourquoi son travail mériterait d’être récompensé. Il discute des conditions auxquelles il choisira de rester plutôt que de partir.

Comme dirait Georges dans la pub Nespresso.. « What else.. ? »

J’ai passé plus de vingt ans à négocier des deals à plusieurs centaines de millions d’euros (et bien plus), en Europe et au Royaume-Uni et dans le reste du monde. Le bon moment, la rareté construite, l’alternative réelle : ce sont exactement les mêmes leviers que j’ai vus fonctionner, à chaque fois, quel que soit le montant en jeu. Julien les mobilise pour vingt mille euros. Je les ai vus exploités pour des centaines de millions. L’échelle change. La mécanique, non.

Ce ne sont certainement pas les seuls leviers d’une négociation de salaire. D’ailleurs, lorsque j’accompagne ponctuellement des clients dans ce process, nous couvrons d’autres terrains tout aussi importants. Mais ces aspects demeurent extrêmement cruciaux et sous évalués.

Comment se passent vos négociations de salaire ?

Sous Influence vous aide à améliorer vos relations — professionnelles, personnelles, familiales — en décortiquant les comportements et les mécanismes d’influence à l’œuvre dans nos échanges : ceux qu’on subit, ceux qu’on se fabrique, ceux qu’on devrait parfois exercer.

Si vous avez une question ou souhaitez partager une situation, écrivez-moi : pr@red-yucca.com. Je lis tout.

Pour aller plus loin sur la négociation et les rapports de force en entreprise : L’Envers du Deal.