La plupart des gens que vous croisez vous oublient dans l’heure.

Ce qui sépare une conversation qui compte d’une carte de visite de plus.

Badge autour du cou, chronomètre géant sur l’écran, une table toutes les cinq minutes. Le bruit de fond d’une salle où cent personnes parlent en même temps sans que personne n’écoute vraiment personne. « Vous faites quoi dans la vie ? » « Vous êtes basé où ? » « Ah, intéressant, il faudrait qu’on se recontacte » (on ne se recontactera pas). Poignée de main, carte de visite, table suivante.

Que vous adoriez ce format ou que vous le détestiez de tout votre être, le résultat est identique à la fin de la soirée : quinze cartes dans la poche, et pas un seul visage qui reste. Et ce qui est vrai pour vous l’est pour les autres également.

La plupart des gens que vous croisez vous oublient dans l’heure. Vous faites exactement pareil. Vous ne vous en rendez simplement jamais compte.

Ce que les anglo-saxons appellent le « small talk » n’est pas le problème en soi. Il sert à quelque chose de réel : tester si l’autre est en sécurité, si le moment s’y prête, si la conversation mérite de continuer. C’est un sas, un point d’entrée, et il a son utilité.

Le problème commence quand le sas devient la maison, et quand vous ne sortez jamais de cette zone de superficialité.

Le format n’y est pour rien, ou si peu. Le vrai sujet dépasse largement le speed networking : il se cache dans des dizaines de conversations, chaque semaine, avec des clients qu’on connaît depuis des années, des collègues croisés tous les jours, un manager avec qui on parle en réunion régulièrement. Le client avec qui vous travaillez depuis cinq ans reste, au fond, un inconnu.

Vous le connaissez depuis longtemps.

Vous ne le connaissez pas vraiment.

Les deux phrases coexistent très bien, et c’est bien le problème.

Pourquoi la familiarité rend aveugle

On pourrait croire que le temps arrange les choses, qu’à force de se croiser, on finit par vraiment se connaître. C’est faux, et c’est même l’inverse qui se produit.

Nicholas Epley, chercheur en sciences comportementales à l’université de Chicago, a documenté ça avec Boaz Keysar et Kenneth Savitsky, sous un nom un peu austère pour une découverte aussi dérangeante : le closeness-communication bias.

Leur conclusion va à contre-courant de l’intuition. Plus on connaît quelqu’un, moins on communique clairement avec lui. Pas l’inverse.

Face à un inconnu, on explique, on détaille, on vérifie qu’on est toujours écouté et qu’on s’est bien compris.

Face à quelqu’un qu’on connaît depuis longtemps, on relâche tout ça. On suppose que l’autre partage notre espace, notre contexte, nos intentions, notre lecture de la situation. On arrête de questionner, parce qu’on croit déjà savoir ce qu’il pense. Bienvenue dans le monde des présuppositions. Et ces présuppositions ne se révèlent jamais totalement fausses, du moins pendant un certain temps. Elles attendent leur heure, et elles frappent au pire moment. Prenez un client par exemple. Il ne dit rien, alors vous supposez qu’il va bien. Sauf que derrière ce silence, un problème couve peut-être depuis des mois, sous vos yeux, jusqu’au jour où un concurrent l’approchera, où vous devrez négocier le renouvellement du contrat, et c’est là qu’il finira par se plaindre. Vous découvrez alors, trop tard, que vous n’aviez rien vu venir.

La familiarité ne rapproche pas. Elle endort la vigilance.

Et pour les autres alors ? Ceux qu’on ne connait pas encore, les inconnus, les contacts récents, ceux qu’on n’ose pas encore tutoyer, c’est un tout autre défi qui se joue, c’est en fait exactement l’inverse. Epley l’a mesuré aussi :

on sous-estime systématiquement à quel point les autres ont finalement envie de connexion. On imagine que sortir du script conventionnel (traduction : small talk sans conséquences) va gêner, mettre mal à l’aise, être perçu comme une intrusion illégitime.

Mais ses expériences montrent exactement le contraire : les gens qui tentent une conversation plus réelle en ressortent presque toujours plus heureux, plus proches, mieux compris qu’ils ne l’avaient anticipé. Deux biais, deux directions opposées : l’un nous rend aveugles à ceux qu’on connaît trop, l’autre nous retient face à ceux qu’on ne connaît pas encore.

Rejouons la scène du client

Reprenons ce client que vous voyez depuis cinq ans. Un café prévu la semaine prochaine, comme d’habitude, comme chaque trimestre après la revue trimestrielle. Voilà à quoi ça ressemblerait si, pour une fois, vous décidiez que cette relation n’est pas une routine à entretenir, mais un territoire encore inexploré, et que vous choisissiez enfin de le rencontrer, plutôt que de simplement le revoir.

D’abord, quelqu’un doit y aller en premier et se dévouer. Alison Wood Brooks, professeure à Harvard Business School et autrice de Talk, a documenté quelque chose de simple et rarement appliqué :

l’auto-dévoilement est contagieux.

Quand une personne partage quelque chose d’un peu plus personnel, l’autre se sent presque automatiquement autorisée à faire pareil, à condition que ce soit sincère, parce que les gens sentent le manque d’authenticité à des kilomètres.

Concrètement : avant même de reparler business, partagez quelque chose d’un peu inconfortable sur vous : une difficulté, un doute, quelque chose que vous ne diriez pas en réunion. La profondeur ne se commande pas. Elle se transmet et se partage. Rarement parce qu’on l’a demandée, presque toujours parce que quelqu’un l’a montrée en premier.

Ensuite vient la question que vous ne lui posez plus, précisément parce que vous croyez déjà le connaître. Pas « comment va le business », question à laquelle il a déjà répondu cent fois et pour laquelle il a une réponse toute prête dans la poche.

Arthur Aron, psychologue à Stony Brook, a bâti sa réputation sur une étude devenue culte : les 36 questions qui rapprochent deux inconnus en une seule soirée. Sa découverte n’est pas qu’il faut plonger direct dans le lourd, c’est l’inverse : ses questions commencent par « à quoi ressemblerait votre journée parfaite ? » et ne montent que progressivement vers des sujets qui pèsent vraiment. Monter d’un cran à la fois, jamais deux.

Un cran au-dessus de « comment va le business », donc, sans basculer dans l’interrogatoire : pas « êtes-vous heureux dans ce poste ? », qui obtient un « oui, ça va » poli, mais « si vous deviez recommencer aujourd’hui, en sachant ce que vous savez maintenant, referiez-vous le même choix ? ». Personne n’a cette réponse toute prête. Ça force à réfléchir « pour de vrai », et c’est exactement là que loge la profondeur. A condition d’utiliser le ton approprié pour poser la question bien entendu.

Ça y est ! Il vous répond, et sincèrement cette fois ! Le réflexe est de dire « je comprends ». Résistez.

Dire « je comprends » ne coûte rien et ne prouve rien, c’est l’équivalent conversationnel d’un autocollant « nous sommes au service de nos clients » collé sur une vitrine. Arthur Aron résume l’écoute réelle en trois mots : comprendre, valider, se soucier. Nommez ce que l’autre ressent, pas ce que vous ressentez vous. « On dirait que personne ne prend vraiment en compte vos contraintes en ce moment » touche infiniment plus juste que « je vous entends ».

La première prouve que vous avez écouté. La seconde l’affirme sans le prouver.

Une réponse en entraîne une autre, c’est le moment de ne pas changer de sujet, mais de changer l’angle du même sujet. Brooks a suivi des centaines de conversations pour repérer où elles basculaient : la magie n’arrive presque jamais à la première question, mais à la deuxième, la troisième, la quatrième, à condition d’être curieux et de suivre les propos et révélations de votre interlocuteur. Comme un jeu de piste.

Votre client vous fait la description bien rodée de son nouveau job ? Au lieu d’en demander plus sur le job, ce qui vous donnera « plus de la même chose », essayez plutôt quelque chose comme :

« qu’est-ce qui vous a fait quitter le précédent rôle ? » On reste dans le registre professionnel. Mais on ne parle plus d’un job. On parle d’une décision, d’un doute, parfois d’un regret.

À la fin, vous en savez plus sur ce client en quelques heures qu’après cinq ans de déjeuners trimestriels dans le même restaurant.

La profondeur, pas le volume

Maura McAdam, professeure de management à Dublin City University, le rappelle dans une étude publiée sur The Conversation : la culture professionnelle valorise la voix la plus forte dans la pièce, alors que les relations qui durent se construisent par l’écoute et la présence. Plutôt une bonne nouvelle si les soirées de networking vous angoissent plus qu’elles ne vous stimulent : une seule conversation qui compte vaut plus que quinze cartes de visite qu’on retrouvera, dans un mois, sans se souvenir du visage qui va avec.

Il y a quelques mois, je donnais une conférence sur la négociation devant une salle de dirigeants. Le genre de public habitué aux questions techniques : « quelle est la meilleure parade quand l’autre dit non ? », « comment gérer un interlocuteur difficile ? ». Des questions-recettes, celles qui donnent l’air intelligent tout en gardant tout le monde à bonne distance.

À un moment, je suis sorti du script. J’ai parlé du TDAH de mon fils, et de ce que ça avait changé dans ma façon de gérer et d’affronter les émotions. Les miennes et celles des autres. Le changement a été immédiat, et physique : les bras des participants se sont décroisés, les téléphones ont été mis de côté momentanément, un silence différent s’est installé dans la salle. Les questions ont changé de nature.

Ce n’était plus des techniques qu’on me demandait.

C’étaient des peurs qu’on me confiait, peur de perdre, peur de dire non, peur de se tromper devant son équipe.

Rien à voir avec la négociation. Tout à voir avec qui on est.

Des questions qui créent une empreinte émotionnelle et mémorable, ainsi qu’une relation profonde et réelle entre les personnes.

La prochaine fois que quinze personnes traverseront votre semaine, un client, un collègue, un inconnu croisé à une table de networking, combien d’entre elles se souviendront encore de vous le lendemain ?

Sous Influence vous aide à améliorer vos relations — professionnelles, personnelles, familiales — en décortiquant les comportements et les mécanismes d’influence à l’œuvre dans nos échanges : ceux qu’on subit, ceux qu’on se fabrique, ceux qu’on devrait parfois exercer.

Si vous avez une question ou souhaitez partager une situation, écrivez-moi : pr@red-yucca.com. Je lis tout.

Pour aller plus loin sur la négociation et les rapports de force en entreprise : L’Envers du Deal.