Je me souviens d’un épisode de Friends dans lequel Ross et Chandler tentent désespérément de résilier leur abonnement à une salle de sport.
Pour y parvenir, ils doivent franchir une succession de barrages, répondre à des questions, résister à plusieurs tentatives de rétention… avant d’être conduits devant Maria.
Maria est blonde, séduisante et manifestement très bien entraînée à empêcher les clients de partir. Après quelques minutes de conversation en tête à tête, Ross et Chandler ressortent sans avoir résilié quoi que ce soit.
Je ne sais pas si les salles de sport emploient réellement des Maria.
Mais je sais que le principe existe.
Lorsqu’une entreprise ne peut pas vous interdire de partir, elle peut encore rendre votre départ plus long, plus difficile et suffisamment inconfortable pour que vous finissiez par renoncer.
Retour dans la vraie vie. Vous vous voulez résilier votre abonnement Amazon Prime.
Pendant des années, aux États-Unis, l’inscription pouvait se faire en quelques clics. La résiliation, elle, pouvait vous envoyer dans un parcours de quatre pages, six clics et quinze options différentes, ponctué de relances :
- « Êtes-vous sûr ? »
- « Voici ce que vous allez perdre. »
- « Et si on vous proposait plutôt une remise ? »
En interne, chez Amazon, ce parcours avait même un nom : l’Iliad Flow, en référence à l’Iliade d’Homère.
Une manière de reconnaître qu’il fallait presque accomplir une épopée pour se désabonner.
Ce n’est pas une légende urbaine. Le parcours est décrit, clic après clic, dans la procédure engagée par la Federal Trade Commission américaine.
En septembre 2025, Amazon a accepté de verser 2,5 milliards de dollars : 1 milliard de pénalité civile et 1,5 milliard destiné à rembourser des consommateurs. Quelques jours auparavant, un juge fédéral avait notamment établi que l’entreprise avait recueilli des informations de paiement avant d’avoir présenté clairement toutes les conditions essentielles de l’abonnement Prime.
Il n’était pas nécessaire d’interdire la résiliation.
Il suffisait de la rendre pénible.
Un chemin presque instantané pour entrer. Un autre, beaucoup plus long, pour sortir.
Vous ne choisissez jamais dans le vide
Ces pratiques portent un nom depuis 2010 : les dark patterns.
Le terme a été créé par le designer britannique Harry Brignull pour désigner des interfaces conçues afin d’orienter, de tromper ou de compliquer délibérément le choix de l’utilisateur.
Le véritable sujet n’est donc pas seulement :
- « Vous a-t-on menti ? »
La question est plutôt :
Dans quel environnement vous a-t-on demandé de décider ?
Quels boutons ont été mis en évidence ?
Quelles informations ont été reléguées en petits caractères ?
Quelle option a été présélectionnée ?
Que se passe-t-il si vous ne faites rien ?
Combien d’efforts faut-il fournir pour accepter, puis pour revenir sur sa décision ?
Nous aimons croire que nos choix naissent à l’intérieur de nous. Que nous examinons les différentes possibilités, pesons le pour et le contre, puis sélectionnons librement celle qui nous convient le mieux.
Mais une décision ne se prend jamais dans le vide.
Elle se prend dans un décor. Dans un cadre.
Et celui qui construit le décor peut influencer la décision sans jamais nous dire explicitement quoi choisir.
Trois façons d’orienter votre choix sans changer l’offre
1. Quand ne rien faire devient une décision
Le premier mécanisme est celui de la valeur par défaut.
Nous avons tendance à conserver l’option déjà sélectionnée, même lorsque la modifier ne demanderait qu’un clic.
Eric Johnson et Daniel Goldstein l’ont montré dans une expérience consacrée au don d’organes. Ils présentaient aux participants la même décision, mais en modifiaient le point de départ.
Dans un premier cas, il fallait agir pour devenir donneur. Environ 42 % des participants acceptaient.
Dans le second, les participants étaient considérés comme donneurs par défaut et devaient agir pour refuser. Le taux de consentement dépassait alors 80 %.
La question était pourtant la même. Ce qui changeait, c’était la conséquence de l’inaction. Dans un cas, ne rien faire signifiait ne pas être donneur. Dans l’autre, ne rien faire signifiait le devenir.
Transposé au commerce, le principe est simple : on ne vous demande pas toujours de choisir activement l’option la plus favorable à l’entreprise. Il suffit parfois de faire en sorte que cette option s’applique lorsque vous ne choisissez rien.
Renouvellement automatique. Période d’essai transformée en abonnement payant. Paramètre activé par défaut.
Vous n’avez pas nécessairement dit oui.
Vous n’avez simplement pas dit non au bon endroit et au bon moment.
2. L’option que personne ne choisit — mais qui change tout
Le deuxième mécanisme porte un nom : l’effet leurre.
Il a été démontré en psychologie du consommateur dès les années 1980, puis popularisé par l’économiste comportemental Dan Ariely grâce à une expérience devenue célèbre auprès d’étudiants du MIT.
Il leur présente trois formules d’abonnement au magazine The Economist :
59 dollars pour l’accès numérique ;
125 dollars pour la version papier ;
125 dollars pour la version papier et numérique.
Résultat : 84 % choisissent l’offre papier et numérique à 125 dollars. Seuls 16 % choisissent l’accès numérique à 59 dollars.
Personne ne choisit l’abonnement papier seul.
Ariely retire alors cette option apparemment inutile et recommence avec un autre groupe :
59 dollars pour le numérique ;
125 dollars pour le papier et le numérique.
Cette fois, 68 % choisissent l’offre la moins chère. Seulement 32 % optent pour l’offre à 125 dollars.
L’option que personne ne voulait faisait donc plus que doubler le nombre de personnes choisissant l’abonnement le plus cher.
Elle ne servait pas à être achetée.
Elle servait à transformer la perception de l’offre placée juste à côté.
À 125 dollars, le papier seul paraît absurde.
À côté de lui, le papier accompagné du numérique au même prix devient soudain une excellente affaire. L’offre n’a pas changé, mais son environnement de comparaison, lui, a tout changé.
C’est exactement le mécanisme derrière certaines grilles tarifaires à trois colonnes, dans lesquelles l’une des formules semble avoir été ajoutée uniquement pour rendre sa voisine plus raisonnable, plus complète ou plus rentable.
3. Un clic pour entrer. Six pour sortir.
Le troisième mécanisme est celui de la friction asymétrique.
Il consiste à rendre extrêmement facile le comportement recherché par l’entreprise et difficile celui qu’elle souhaite décourager.
S’abonner.
Ajouter une option.
Accepter les notifications.
Autoriser l’utilisation de ses données.
Tout cela doit être rapide, visible et presque instinctif.
Mais pour se désabonner, retirer son consentement ou fermer son compte…alors là, c’est une autre histoire !!
De nouveaux écrans apparaissent. Les boutons changent de couleur ou de taille.
Les confirmations se multiplient. On vous rappelle ce que vous allez perdre (comment pouvez vous passer à côté de cette opportunité exceptionnelle !! Enfin, vous rendez vous compte ?! Once in a lifetime !)
On vous propose une remise.
On vous demande une dernière fois si vous êtes vraiment, vraiment certain.
C’était tout le principe de l’Iliad Flow d’Amazon.
Le détail le plus révélateur ne se trouvait d’ailleurs pas uniquement dans le parcours en ligne. Les documents de la procédure ont montré que les conseillers du service client devaient eux aussi encourager les consommateurs souhaitant résilier à retourner vers ce parcours numérique.
La friction n’était donc pas un simple accident d’ergonomie.
Elle faisait partie du chemin prévu.
Du nudge au sludge
On connaît désormais assez bien le mot nudge.
Un nudge modifie l’environnement dans lequel une décision est prise afin de rendre un comportement plus probable, sans supprimer les autres options.
Placer les fruits à hauteur des yeux dans une cantine est un nudge.
Inscrire automatiquement les salariés à un dispositif d’épargne, tout en leur permettant de le quitter, en est un autre.
Mais l’architecture du choix n’a rien de naturellement bienveillant.
Les mêmes connaissances sur nos comportements peuvent servir à faciliter une décision que nous jugeons bonne pour nous.
Ou à exploiter notre manque d’attention, notre inertie et notre difficulté à résister au chemin le plus simple.
Lorsque l’on ajoute volontairement de la friction pour ralentir ou décourager une action, les chercheurs parlent parfois de sludge.
Le nudge vous pousse légèrement dans une direction.
Le sludge place du sable dans les rouages lorsque vous essayez d’en prendre une autre.
Votre liberté existe toujours, théoriquement.
Le bouton permettant de refuser est quelque part.
Le lien de résiliation n’a pas complètement disparu.
Il faut simplement disposer de suffisamment de temps, d’attention et de persévérance pour les retrouver.
On oriente votre choix avant même que vous décidiez
Vous ne pourrez probablement pas analyser chaque écran comme un spécialiste de l’ergonomie comportementale.
Personne n’a le temps d’auditer une architecture de choix avant chaque abonnement, chaque réservation ou chaque paiement en ligne.
Mais trois questions permettent déjà de reprendre un peu de contrôle :
Que se passe-t-il si je ne fais rien ?
Cette option est-elle réellement destinée à être choisie, ou sert-elle surtout à rendre la suivante plus attirante ?
Est-il aussi facile de sortir que d’entrer ?
Le marketing ne cherche pas seulement à vous convaincre avec des slogans, des images, des promotions ou des arguments.
Il organise aussi le chemin que vous allez emprunter pour décider.
L’influence se cache décidément partout.
Dans une option déjà sélectionnée.
Dans une offre que personne ne souhaite acheter.
Dans un bouton qui semble crier pendant qu’un autre murmure.
Dans les cinq écrans supplémentaires placés entre l’intention et l’exécution.
Elle est peut-être même la plus efficace lorsque personne ne semble essayer de vous convaincre.
Au final, c’est bien vous qui avez choisi. Mais toutes les options ne vous ont pas été présentées avec la même facilité.
Philippe Roy
Fondateur de Red Yucca
Sous Influence vous aide à améliorer vos relations — professionnelles, personnelles, familiales — en décortiquant les comportements et les mécanismes d’influence à l’œuvre dans nos échanges : ceux qu’on subit, ceux qu’on se fabrique, ceux qu’on devrait parfois exercer.
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Pour aller plus loin sur la négociation et les rapports de force en entreprise : L’Envers du Deal.