Robert avait un peu plus de 50 ans quand il a perdu son emploi. Après avoir été vendeur dans les assurances à 24 ans, il a bifurqué vers l’informatique, où il est devenu analyste senior. Dans sa boite il était “la personne qu’on appelait quand plus rien ne fonctionnait”. Dans l’entretien qu’il accordera plus tard à des chercheurs britanniques, il décrira ainsi la manière dont on le voyait dans l’entreprise : “the rock of the institution”.
Puis un nouveau directeur est arrivé. Comme souvent, comme partout. Et il a engagé des changements profonds dans l’organisation. Robert a été licencié, trois mois de salaire en guise d’adieu. Une victime collatérale comme on dit.
Ce qui se passe ensuite mérite qu’on s’y arrête. Robert ne s’effondre pas, il ne conteste rien. Il sert les dents. Pas le genre à se plaindre.
Il s’impose une journée de huit heures consacrée à chercher du travail, comme s’il pouvait conserver la forme d’un emploi après en avoir perdu le contenu. Il décrira cette période avec une image simple : “une sensation de noyade.”
Son histoire fait partie d’une étude menée par Yiannis Gabriel, professeur de théorie des organisations à l’université de Bath, avec David Gray et Harshita Goregaokar, publiée en 2010 dans Organization Studies, sur des cadres britanniques de 49 à 62 ans ayant perdu leur emploi. Ce que les chercheurs voulaient comprendre n’était pas seulement comment ces personnes retrouvaient du travail. Ils étaient également, et surtout intéressés, par l’impact de la perte d’un emploi sur le comportement des personnes concernées.
Chez une partie des personnes étudiées, l’identité s’était construite si étroitement sur l’expertise et le statut du poste que sa disparition produisait, littéralement, une fragmentation identitaire. Une perte, ou du moins une disparition progressive de leur identité.
Ce n’est donc pas : “je n’ai plus de travail” mais : “je ne sais plus très bien qui je suis quand je ne fais plus ce travail.”
Et c’est précisément à cet instant là que nous devenons le plus influençable ou que nous perdons une forme de contrôle sur nous mêmes.
Avec dans le rôle de celle qui nous manipule : notre propre peur.
Sous influence de la peur
On imagine volontiers que la peur nous paralyse. C’est parfois vrai. Mais l’inverse se également : elle nous fait accélérer. Dès les premiers jours, la machine se remet en route, CV refait, réseau relancé, profil LinkedIn mis à jour. Et naturellement, on cherche d’abord ce qu’on sait reconnaître : même fonction, même secteur, même niveau de responsabilité. Et parfois, on va même frapper à la porte du concurrent.
Ce n’est finalement pas le problème. Reprendre le même métier peut être la meilleure décision possible. Le problème, c’est de ne jamais se demander pourquoi ça nous paraît soudain si urgent d’aller dans cette direction.
Il existe, en psychologie des organisations, un mécanisme baptisé threat-rigidity, la rigidité sous la menace, décrit par Barry Staw, professeur de comportement organisationnel à Berkeley :
Sous l’effet d’une menace, notre champ d’attention se rétrécit et nos réponses deviennent moins variées. Notre espace de réflexion (et donc d’action) devient plus étriqué. Nous revenons vers ce qui est familier, comme une sorte de régression, au moment même où la situation demanderait davantage d’exploration.
C’est un peu comme si notre cerveau se recroquevillait en position fœtale (les scientifiques n’apprécieront peut-être pas ma métaphore, mais c’est comme ça que je vois le phénomène) sous l’effet de la peur.
Une synthèse récente de plus de quarante ans de recherches sur ce phénomène le résume ainsi : sous la menace, individus et organisations tendent à revenir vers des réponses familières, même quand celles-ci ne sont plus les mieux adaptées. Gabriel et ses collègues retrouvent d’ailleurs très exactement cette rigidité chez une partie des cadres qu’ils ont suivis.
Le mécanisme est presque cruel. Au moment précis où la disparition de l’ancien rôle devrait ouvrir le champ des possibles, la menace, elle, le referme et le réduit à néant.
Retrouver vite un poste connu produit alors quelque chose d’extrêmement agréable à court terme: du soulagement. Mais le piège est là, en embuscade : le soulagement ressemble à s’y méprendre à la preuve d’avoir bien choisi. Vous signez, votre entourage respire, un titre réapparaît sous votre nom, vous remontez à la surface, vous respirez. Vous existez de nouveau.
Peut-être avez-vous pris la meilleure décision qui soit. Ou peut-être avez-vous simplement fait taire l’incertitude qui vous menaçait. Rien, dans le soulagement que vous ressentez ce jour-là, ne permet de trancher entre les deux. A part vous.
Mais ne faisons pas l’erreur inverse
Il serait tentant d’en conclure qu’il faudrait tout arrêter, ne plus rien chercher, partir marcher trois mois dans la nature, se poser très fort la question “qu’est-ce que je veux vraiment faire de ma vie ?” 45 fois par jour !
Ce serait une erreur presque aussi coûteuse que la première.
Herminia Ibarra, professeure à la London Business School, qui étudie depuis des années les transitions de milieu de carrière, arrive à un constat qui va directement à l’encontre du mythe selon lequel il faudrait d’abord se découvrir avant d’agir.
Dans le suivi qu’elle a mené auprès de dizaines de cadres engagés dans des reconversions importantes, elle observe que la nouvelle identité professionnelle ne se révèle pas par introspection : elle se construit, peu à peu, par de nouvelles expériences, de nouvelles rencontres, une histoire qu’on réécrit sur soi au fur et à mesure qu’on avance. Sa formule tient en cinq mots :
“doing comes first, knowing second”, l’action précède la compréhension, pas l’inverse.
Écouter les murmures
Le réalisateur Steven Spielberg racontait, lors d’un discours à Harvard en 2016, avoir passé une grande partie de sa vie à écouter les voix qui lui disaient ce qu’il devait faire, parents, professeurs, etc. À côté de ces voix bruyantes, disait-il, l’intuition parle “plus bas” : elle ne dicte pas, elle murmure de manière presque imperceptible et inaudible ce qu’on pourrait faire. Et lorsqu’il a commencé à mieux l’écouter, certains projets ont, selon ses mots, commencé à le tirer vers eux plutôt que l’inverse.
C’est exactement l’inverse de ce que produit la peur. La peur pousse : il faut décider, il faut remplir le vide, être dans le “busyness”. Le murmure lui a besoin d’espace pour se faire entendre.
Manfred Kets de Vries, psychanalyste et professeur de leadership à l’INSEAD, a passé une bonne partie de sa carrière à observer des dirigeants au moment où tout bascule pour eux. Dans The CEO Whisperer, où il rassemble ce qu’il a appris en les accompagnant, il propose des choses très concrètes et parfois très surprenantes et inattendues pour les participants qu’il a en face de lui. C’est presque déroutant de simplicité :
Tenir un carnet, pas pour planifier ses journées, mais pour noter ce qu’on ressent : ce qui épuise, ce qui recharge les batteries, les idées qui reviennent frapper à la porte de la conscience sans qu’on les ait invitées. Marcher seul, sans but précis. Se donner, chaque semaine, un rendez-vous avec soi-même, comme on en accorderait un à un client important.
Rien de spectaculaire là-dedans me direz-vous. Mais tout, dans cette méthode, va à l’encontre du réflexe naturel après un licenciement, qui est de prendre son bâton de pèlerin et de partir en quête d’un poste, d’une réponse, de qui l’on est vraiment.
Kets de Vries dit à peu près l’inverse : on ne part pas en quête de soi, on se rend simplement disponible pour que quelque chose émerge.
Le corps, dit-il souvent, sait avant la tête. C’est une manière de se donner du temps qui n’a rien à voir avec l’introspection sans fin dont on parlait plus haut : on ne cherche pas une réponse en creusant, on crée les conditions pour qu’un signal, même éphémère, fugace, apparaisse. Une mission qui vous attire sans raison claire. Une conversation à laquelle vous repensez sans cesse. Une activité qui, curieusement, vous laisse plus d’énergie après l’avoir faite qu’avant.
Ce que Robert n’a peut-être pas encore compris
On lui a proposé, plus tard, un autre poste, à condition de déménager. Il a refusé. Était-ce un choix réfléchi, ou le même réflexe que celui qui le poussait à remplir ses journées de huit heures, à savoir rester dans ce qui est familier, même quand ça coûte cher ? Impossible à interpréter.
C’est précisément tout le problème : il existe une horloge financière, qui presse, et une horloge identitaire, qui ne tournent jamais à la même vitesse, et rien ne garantit, sur le moment, qu’on sache laquelle des deux vient de décider à notre place.
Robert se voyait comme le roc de son institution. Quand l’institution a disparu, son premier réflexe a été de reconstruire, seul, tout ce qui lui était familier, jusqu’à la journée de huit heures. C’est peut-être cela, au fond, qu’une rupture de carrière donne l’occasion d’observer : non pas seulement ce que nous avons perdu, mais ce vers quoi nous revenons automatiquement dès que nous avons peur.
Vous n’avez peut-être aucune idée de ce que vous ferez ensuite. Ce n’est pas grave, et ce n’est même pas le sujet à ce stade.
Le sujet, c’est de ne pas laisser la peur choisir à votre place avant que vous ayez eu le temps de regarder ailleurs. De ne pas être “Sous Influence”..
Alors la prochaine fois que vous vous sentirez soulagé après avoir accepté une offre de job, ayez cette question à l’esprit avant de signer : est-ce que je viens de faire le bon choix, ou est-ce que je viens simplement de faire taire ma peur ?
Philippe Roy
Fondateur de Red Yucca
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Pour aller plus loin sur la négociation et les rapports de force en entreprise : L’Envers du Deal.
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