Ceinture et bretelles.
C’est la philosophie de certaines entreprises lorsqu’elles décident de promouvoir une personne dans un nouveau job.
Zéro risque. Du moins, zéro risque identifié.
On s’assure que la personne maîtrise 100 % des compétences de son job actuel.
Et on vérifie bien que tout le monde autour de la table est d’accord pour que la personne qu’on veut promouvoir soit promue. Si une seule personne est contre, alors on oublie.
C’est encore plus sélectif que l’élection du Pape.
Une sorte de plus petit dénominateur commun de la décision.
J’ai découvert en entrant chez IBM que la boîte appliquait le principe inverse.
Être identifié comme un top performer dans son job actuel ne veut pas dire qu’on sera efficace dans le suivant. Ça serait trop facile.
Prenons l’exemple des commerciaux : être le meilleur vendeur ne signifie pas que vous serez un bon manager. En fait, l’expérience et les diverses études qui ont été menées sur ce sujet montrent bien le contraire. Une étude d’économistes américains, menée sur plus de 200 entreprises et 1 500 promotions, l’a même chiffré :
Promouvoir son meilleur vendeur au poste de manager fait chuter les résultats de son équipe de 7,5 % en moyenne.
IBM est une boîte où les gens sont observés.
On se dit que Machin (je précise que Machin est un nom inventé pour les besoins de cette chronique, et qu’à aucun moment je n’ai eu de collègue portant ce nom) a réagi comme ceci dans telle situation, même anodine, et que c’est l’illustration de telle compétence.
On se dit que Truc, son collègue, a eu une façon de prendre une décision difficile qui, dans un contexte managérial, aurait du sens.
On regarde ces signaux faibles, ces indices, ces informations en filigrane, entre les lignes, et on essaie d’en tirer une opinion. Pas parfaite, ni définitive. Mais des insights quand même.
Puis, quand le patchwork des signaux faibles commence enfin à ressembler à quelque chose, à montrer une direction, une tendance, on se dit qu’il y a certainement un potentiel intéressant pour telle ou telle mission, tel ou tel job.
Et on promeut quelqu’un d’imparfait, quelqu’un qui n’est pas encore prêt pour un poste qui demande des compétences non encore exprimées dans l’ancien job, mais identifiées comme possiblement réalisables.
Un potentiel.
Lorsque je suis entré chez IBM, on m’a tout de suite affecté à une fonction marketing.
Ce dont je ne voulais pas.
Non pas que le marketing ne m’intéressait pas, c’était ma spécialisation, et j’avais fait mon stage de fin d’études chez Nestlé dans un département marketing, mais parce que chez IBM France, à l’époque, le marketing consistait surtout à adapter au marché français ce qui avait été décidé à New York.
Moi, je voulais un portefeuille de clients.
Alors j’ai tapé du poing sur la table (m’imaginer faisant un caprice, tout rouge, retenant ma respiration comme le fait le personnage de Périclès Soupalognon y Crouton, dit Pépé, dans Astérix en Hispanie) pour qu’on me confie ce portefeuille. Ce que mes managers n’étaient pas très enclins à accepter, car, travaillant dans la division Consumer, cela voulait dire que j’allais me frotter aux centrales d’achat nationales de la grande distribution, spécialisée ou alimentaire.
Et avant de me lâcher dans l’arène, on voulait savoir à quelle vitesse je me ferais dévorer.
Bref, long story short, ils m’ont fait poireauter un peu (entre nous, ils n’ont pas eu tort…). Mais un jour, mon boss est venu me voir et m’a dit :
— OK.
— OK quoi ? ai-je répondu.
— On va te donner un portefeuille de centrales d’achat. Et on va voir ce que ça donne.
— Tu penses que je suis prêt ?
Il a ri et m’a dit :
— Bien sûr que non, tu n’es pas prêt ! Mais on pense que tu peux le devenir.
Ces quelques phrases ont plus d’importance qu’elles n’en ont l’air. Parce que ce qu’il me disait, en substance, c’était que je n’étais pas prêt, et que je pouvais me planter.
Mais qu’il avait confiance, puisqu’il me confiait ce job.
Je crois que, quelque part, je me sentais autorisé à échouer (même si chaque parcelle de mon corps me disait que je devais leur prouver qu’ils avaient pris la bonne décision), et gonflé à bloc par cette intraveineuse managériale de confiance.
Oui, je me suis planté une ou deux fois, mais pas tant que ça. Et tout s’est merveilleusement passé.
Sans cette culture managériale, jamais on ne m’aurait confié, à ce moment-là, ces responsabilités.
J’ai vécu ça comme une expérience personnelle. Mais j’ai depuis compris qu’il s’agissait d’un parti pris managérial de l’entreprise.
D’ailleurs, il n’y a pas si longtemps, Béatrice Kosowski, PDG d’IBM France, affirmait dans plusieurs interviews que c’était une philosophie assumée de l’entreprise.
Il m’est arrivé de travailler par la suite dans une autre organisation appliquant cette même façon de procéder. Celle qui, comme le dit la fameuse réplique du film La Vérité si je mens !, consiste à « donner sa chance au produit ! »
Mais une seule.
Vous êtes-vous déjà posé la question, vous qui travaillez ou avez travaillé dans des organisations ?
Parce qu’avec le recul, il n’est pas inutile de savoir, en rejoignant une entreprise, si elle mise uniquement sur ce que vous êtes déjà, ceinture et bretelles, ou sur ce que vous pourriez devenir.
On vous donne une chance. Ou on vous enferme dans une case.
Épisode 3/4 : intergénérationnel…
Philippe Roy
Fondateur de Red Yucca
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