Ce n’est que des années plus tard que j’ai compris que j’avais eu une chance inouïe de démarrer ma carrière dans une organisation où ceux qu’on appelle les “seniors” côtoyaient les juniors.
Aujourd’hui, c’est devenu un vrai sujet professionnel et de société, de plus en plus public, de plus en plus visible.
De nombreuses voix s’élèvent contre ce réflexe acquis de certaines entreprises de pousser leurs salariés vers la sortie passé un certain âge. Réseaux sociaux et réforme de la retraite aidant.
Comme s’il existait une date de péremption après laquelle il serait risqué de consommer du “senior” en entreprise. Et c’est quelque chose qui peut être motivé par de nombreux facteurs :
Certaines boîtes ont clairement un enjeu financier, pourquoi payer plus cher un senior quand on peut prendre un junior bon marché (même si ces organisations se cassent un peu les dents sur une Gen Z moins corvéable ou loyale que les générations précédentes) ?
D’autres ont des organigrammes tellement “flat”, plats, sans gras, que les postes à responsabilité sont devenus aussi rares qu’un homme politique honnête. À tel point que s’ils veulent garder les tops performers qui piaillent, légitimement, et piétinent dans le couloir de l’évolution de carrière, il faut bien se séparer des moins jeunes, monsieur l’juge !
Enfin, certaines organisations font ça pour répondre à des objectifs de jeunisme, ou simplement par habitude, sans se demander si ça apporte vraiment quelque chose à la performance du P&L.
Chez IBM, du moins lorsque j’y ai débuté, il y avait toute cette bande de jeunes loups (des gentils loups) excités, pleins d’adrénaline et d’ambition, entourés de cinquantenaires qui étaient passés par là avant.
Des seniors qui avaient traversé des choses que, par définition, nous n’avions pas encore traversées.
Des seniors qui avaient fait des erreurs, avaient connu des situations difficiles, complexes, où le monde ne se résume pas à des 0 et des 1. (Vous avez remarqué la pertinence de la métaphore ? 0 et 1… pour une entreprise informatique…)
Des seniors qui avaient réalisé certaines ambitions, mais avaient aussi eu des désillusions. Qui s’étaient retrouvés dans le tourbillon des tempêtes professionnelles.
Des seniors, dont les aspirations avaient fait le yo-yo.
Des seniors qui regardaient ces jeunes recrues avec un brin d’amusement et beaucoup d’indulgence.
Parce que c’était ça le truc, au fond. Ces seniors avaient décidé, non pas de nous snober, non pas de se moquer de nous, non pas de nous ignorer, mais de nous accompagner dans ce démarrage professionnel.
Des mentors “on demand” à tous les étages
Lorsque je croisais un manager senior dans un couloir, même si nous ne nous connaissions que très vaguement, il prenait toujours l’initiative de venir me voir (pour plus d’info sur la culture relationnelle, voir l’épisode 1/4 de cette série sur IBM). Et de me poser des questions. Ouvertes.
Jamais il ne m’assénait de vérités toutes faites relatant ses exploits passés. Nos discussions n’étaient jamais une tribune pour ranimer son aura personnelle et stimuler son ego. Il posait de vraies questions.
Et surtout, il écoutait les réponses. Avec les tripes. Puis relançait la conversation.
Il y avait dans cette posture altruiste presque un truc de coach (on ne parlait pas de coach à l’époque, et c’est un segment de la population professionnelle qui n’existait pas).
J’ai eu l’impression, pendant ces premières années professionnelles, de jouir d’un accélérateur de carrière qui démultipliait mes compétences.
Tous ces seniors se faisaient ensuite un plaisir non dissimulé de nous donner deux ou trois conseils, jamais directifs, jamais intrusifs. La plupart faisaient même en sorte de nous faire croire que ces idées venaient de nous…
Il y avait chez ces managers, ces collègues plus ou moins proches, une volonté sincère de partager ce qu’ils avaient appris. Il y a des entreprises où l’information, le savoir, sont une forme de pouvoir qu’on prend bien soin de ne jamais exposer au grand jour, qu’on dissimule égoïstement.
Ici, c’était l’exact opposé, ces partages ponctuaient mon quotidien. Notre quotidien.
Je rentrais chez moi le soir et disais à mon amie : tu devineras jamais ce que j’ai appris de ce type aujourd’hui ! Il m’a donné deux ou trois pistes sur le problème dont je t’ai parlé…
Des histoires, toujours des histoires
Ce qui est encore plus captivant, c’est que ces conseils et partages ne se présentaient pas sous la forme d’une injonction top-down, mais prenaient la forme de petites histoires.
Ces seniors n’adoptaient pas une posture académique ou théorique, ils nous racontaient un “truc” qui leur était arrivé.
Avec un client. Un client pas content. Un fournisseur, un employé, un collègue, un boss.
Ces histoires avaient l’odeur du vécu et la couleur de l’authenticité. De la sueur, de la peur, des erreurs commises, des aspérités de la vie professionnelle qu’on finit toujours par croiser, qu’on le veuille ou non.
Le truc, c’est que nous étions jeunes, et que nous avons eu la chance de bénéficier d’un enrichissement de savoir et de savoir-faire qui prend normalement des années à acquérir.
C’est probablement une période de ma vie où j’ai appris le plus de choses en si peu de temps, et pas seulement des connaissances tangibles ou des hard skills, mais un savoir-faire relationnel, une connaissance comportementale, et le début d’une meilleure lecture de moi-même en tant que professionnel et individu. De mes faiblesses, de mes motivations supposées, mais aussi réelles et intrinsèques, de mes blocages et de mes forces.
Et je parle de moi, mais je suis persuadé que mes petits camarades de “promo” pourraient en dire autant.
Et pour les financiers, directions générales ou ressources humaines qui liraient cette chronique : oui, bien entendu, cet environnement professionnel, cette enveloppe culturelle se traduisait par des résultats tangibles sur nos performances.
Alors je dois avouer que je suis “speechless” quand je vois des entreprises se priver de ce capital culturel, de ce driver de performance, de ce gisement exceptionnel et à portée de main.
Je ne sais pas si IBM est encore comme ça aujourd’hui.
Mais je peux vous dire une chose : j’ai vécu cette réalité, et je n’en ai mesuré la chance que des années plus tard.
Une culture performante, des collaborateurs engagés, ce n’est pas de la chance.
Ça se fabrique.
Episode 4/4 : Une culture de l’influence…
Philippe Roy
Fondateur de Red Yucca
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Pour aller plus loin sur la négociation et les rapports de force en entreprise : L’Envers du Deal.