On dit souvent que nous sommes fortement influencés par notre première expérience professionnelle.
Pour le meilleur ou, malheureusement, pour le pire.
Ceux qui ont dû affronter un manager incompétent ou carrément déviant, genre pervers narcissique, dans un environnement toxique, s’en souviennent encore.
J’ai eu la chance de tomber dans l’autre catégorie. Et des années après, je m’en souviens moi aussi.
Lorsque j’étais étudiant, j’avais toujours affirmé (ne me demandez pas pourquoi, je n’en sais absolument rien) que je ne bosserais jamais dans l’industrie automobile ni dans l’informatique.
C’est ainsi que j’ai décroché mon premier job… chez IBM.
Et non, ce n’était pas un choix par défaut.
Je situe le contexte : on est en 1995. IBM a été chahutée (en fait, plus que chahutée : certains prévoyaient carrément l’effondrement de la compagnie). Son CEO, Lou Gerstner, le type qui allait faire danser les éléphants (il écrira par la suite Who Says Elephants Can’t Dance?, en référence à la transformation d’IBM), est en train de changer la culture de l’organisation en profondeur, de fixer enfin un cap clair et de susciter l’engagement des troupes (dont votre humble serviteur allait faire partie).
On est en 2026. Et parce que je vois encore aujourd’hui des cultures organisationnelles aussi toxiques qu’inefficaces, et des cultures managériales qui sont au mieux inexistantes, au pire destructrices, je me suis dit que j’allais partager mon expérience, ma première expérience, qui s’est déroulée chez IBM.
Quatre épisodes, avec de vrais morceaux de vécu à l'intérieur. Voici le premier.
Un entretien de recrutement lunaire
Après avoir passé quasiment une journée plongé dans des tests divers et variés (tests psy, compréhension verbale, logique, analytique, résolution de problèmes, toute la panoplie), je suis convoqué quelques jours plus tard pour un entretien avec un opérationnel.
L’opérationnel en question est le DG d’une division. Son bras droit, directeur marketing et commercial, vient m’accueillir à la sortie de l’ascenseur. Il est souriant, détendu, pas formel pour un sou, et me parle de tout et de rien. Il fait deux ou trois blagues en me conduisant dans le bureau du DG, avant de s’éclipser.
Je me retrouve en face d’un type charmant, classe, très courtois. Je sens tout de suite la posture de leadership et d’autorité. Le genre de type qui n’a pas besoin de hausser le ton pour faire passer un message. Une présence. Forte.
Il m’invite à m’asseoir, me demande comment je vais.
“Je vais bien, merci.”
“Bien”, me dit-il, “je vais vous parler de notre industrie et de notre entreprise, car tout cela doit vous paraître un peu confus”…
Je suis pour le moins surpris : d’habitude, les candidats sont censés montrer qu’ils se sont renseignés sur l’organisation, le marché et bien d’autres choses. Ils sont même censés faire croire que, tout petits déjà, à l’âge de 5 ans, ils se passionnaient pour ce secteur d’activité et rêvaient d’aller travailler chez IBM…
Là, c’est lui qui parle. Il me raconte l’histoire de cette industrie, les puces, les microprocesseurs, la Silicon Valley, les OS, les forces en présence.
Il me raconte ça comme on raconte une histoire à ses enfants avant qu’ils aillent dormir.
Et c’est passionnant.
Alors, sans même y penser, j’oublie que c’est un entretien de recrutement, et je me mets à lui poser des questions. Et nous échangeons comme ça, presque de manière informelle.
Pendant 1h30. Oui, 1h30. 90 minutes. 5 400 secondes.
À la fin, il me regarde, avec un regard très chaleureux, et me demande, presque avec réserve : “Alors ? Ça vous intéresse ? Ça vous donne envie de nous rejoindre ?”
Je suis estomaqué ! Pendant cette heure et demie, pas une seule fois il ne m’a posé une question sur moi, mes compétences, mon parcours… Rien ! Nada !
Je ne sais quoi répondre. Mon esprit tordu se dit que c’est peut-être un piège, une de ces techniques d’entretien déstabilisantes, imprévisibles, surprenantes, destinées à tester la solidité mentale du candidat !
Mais non.
Nous nous regardons, sa question reste en suspens et je finis par répondre : “Euh, oui monsieur, je crois que ça me ferait vraiment plaisir de vous rejoindre.”
Je me sens un peu comme Richard Anconina face à Belmondo dans le film Itinéraire d’un enfant gâté.
L’entretien terminé, son bras droit me raccompagne à l’ascenseur, me sourit de plus belle, se met à me tutoyer et me dit : “Tu vas voir, gamin, c’est une super équipe. Le business est difficile, mais on se marre bien. Et puis, t’inquiète pas, tu sais pas faire grand-chose, mais on va tout t’apprendre.”
Quoi ?
Gamin ??
Tu sais pas faire grand-chose ???
Je me dis que ces mecs sont fous !! Je viens de passer quasiment 2 heures avec eux, on ne m’a posé aucune question, on me dit que je ne sais rien faire mais qu’on va m’apprendre… Et qu’on me recrute !!
Mais enfin quoi ?!? Je suis tombé sur des dingues ?
Je serai effectivement embauché dans cette équipe.
Je passerai des moments exceptionnels. Du stress, de la pression, mais des moments inoubliables, du rire, de la bonne humeur, des copains et surtout, j’apprendrai effectivement beaucoup de choses. Des trucs dont on ne parle jamais dans les écoles de commerce.
Vous vous demandez ce qui s’est passé durant cet entretien ? Moi aussi.
C’est la raison pour laquelle, quelques mois plus tard, j’ai pris mon courage à deux mains et je suis allé poser la question à ce DG qui m’avait recruté :
“André, je voulais te demander… pendant l’entretien, tu m’as parlé mais tu ne m’as jamais posé la moindre question… ce qui est assez inhabituel, tu en conviendras…”
Je vous livre sa réponse :
“Écoute. Tu as fait des études. Les ressources humaines t’ont trituré dans tous les sens et t’ont fait passer un tas de tests. A priori, on pense que tu es à peu près normal.
Mais le job que tu vas faire, c’est un job de relationship manager. Ça s’appelle ‘sales’ ou ‘key account’ ou ‘commercial’ ou ce que tu veux.
Mais en substance, c’est du relationnel.
Est-ce que tu vas savoir parler à un client ?
L’écouter, être d’accord ou pas avec lui ?
Savoir lui dire non sans foutre en l’air la relation ?
Savoir lui dire oui sans lui promettre ce qu’on ne peut pas faire ?
Montrer de l’empathie ?
Seras-tu capable d’entretenir et d’améliorer cette relation ?
Et est-ce que tu seras en mesure de développer le même genre de relations en interne, au sein de la boite ? D’influencer les gens ?
Leur donneras-tu envie de travailler avec toi ?
Leur donneras-tu envie de travailler avec toi…
Eh bien, Philippe, c’est la seule chose qui m’intéresse quand je reçois un candidat à ce stade du recrutement. Et pour ça, je me pose une seule question :
Est-ce que c’est un type avec qui j’aurais envie d’aller prendre un scotch le soir après le travail ?”
Et sur ce (véridique), il sort une bouteille de whisky d’une armoire et me tend un verre.
Personne ne m’a demandé où je me voyais dans cinq ans, ni quelles étaient mes qualités et mes défauts. On ne m’a pas posé de questions piège.
On m’a donné du contexte, de l’épaisseur et, disons-le, on m’a donné envie.
Sans le savoir, j’assistais à une leçon d’influence. Et j’ai eu une envie féroce de m’investir auprès de ceux qui allaient devenir mes partenaires de jeu pendant quelques années.
Episode 2/4 : Compétence vs. Potentiel…
Philippe Roy
Fondateur de Red Yucca
Sous Influence vous aide à améliorer vos relations — professionnelles, personnelles, familiales — en décortiquant les comportements et les mécanismes d’influence à l’œuvre dans nos échanges : ceux qu’on subit, ceux qu’on se fabrique, ceux qu’on devrait parfois exercer.
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Pour aller plus loin sur la négociation et les rapports de force en entreprise : L’Envers du Deal.