Fin septembre, Ségolène Royal explique dans Libération qu’élire Raphaël Glucksmann reviendrait à mettre « un stagiaire à la tête d’une entreprise ».

La phrase a fait rire. Elle mérite surtout qu’on rembobine l’histoire de Ségolène Royale.

• 2007 : candidate du Parti socialiste à la présidentielle.

• 2017 : elle accepte d’Emmanuel Macron un poste d’ambassadrice des pôles.

• 2020 : elle en est démise, pour avoir trop critiqué le gouvernement qui l’avait nommée.

• 2022 : à l’élection présidentielle, elle soutient Jean-Luc Mélenchon et conseille à la candidate de son propre parti, Anne Hidalgo, de se retirer. Au soir du premier tour, Mélenchon échoue de peu à se qualifier. Elle s’en prend à Jadot, Roussel et Hidalgo, qui ne se sont pas retirés pour lui : « Honte à eux, à leur égo. “Des nains”, aurait dit François Mitterrand. »

• 2026 : candidate à la primaire socialiste, elle accuse Glucksmann de « hold-up » sur le Parti socialiste.

• 11 octobre 2026 : 7,62 %. Son score à la primaire socialiste.

Chacune de ces décisions avait peut-être ses raisons. Mais mises bout à bout, elles posent à l’électeur une question très simple :

Laquelle de ces Ségolène Royal faut-il croire ?

Le sujet n’est pas Ségolène Royal. Ni la gauche, ni la droite. Elle n’est ni la seule, ni la pire.

Le sujet, c’est ce qui arrive à quelqu’un qui envoie des messages contradictoires. Quand la réputation d’un politique se brouille, on ne sait plus à quoi s’attendre, alors on ne le croit plus. Et quand on ne vous croit plus, vous pouvez parler autant que vous voulez, vous ne convainquez plus personne. Vous avez abîmé, voire perdu votre influence.

Depuis septembre, je tiens un petit dictionnaire irrévérencieux de la présidentielle. Il est injuste, c’est voulu. Mais en le relisant, je me suis aperçu qu’il racontait souvent la même histoire, à droite comme à gauche :

Bertrand (Xavier), n. pr. — Candidat issu des Républicains, parti avec lequel il est régulièrement en désaccord. Raison pour laquelle il a fini par le quitter, sans jamais vraiment s’en éloigner.

Retailleau (Bruno), n. pr. — Ministre de l’Intérieur d’un gouvernement Macron qu’il passe le plus clair de son temps à critiquer.

Rétropédalage, n.m. — L’art de démontrer, très rationnellement, que quand vous avez dit blanc, vous vouliez en fait dire noir.

Alors j’en ai tiré un petit manuel. Cinq étapes pour ne plus jamais être cru. En politique, et partout ailleurs.

Étape 1 : promettez, puis faites l’inverse

En 2010, les libéraux-démocrates britanniques de Nick Clegg font campagne sur une promesse simple : ne pas augmenter les frais d’inscription à l’université. Quelques mois plus tard, entrés au gouvernement avec les conservateurs, une bonne partie de leurs députés votent leur quasi-triplement.

Clegg finit par s’excuser publiquement. Peine perdue. Dans le sondage qui suit, seuls 16 % des Britanniques lui font encore confiance, contre 34 % deux ans plus tôt. Et deux sur trois pensent que ses excuses relèvent du calcul politique…

Aux élections de 2015, son parti passe de 57 députés à 8. C’est ce qu’on appelle une chute incontestable..

La réputation n’aime pas la contradiction.

Étape 2 : menacez, sans jamais passer à l’acte

J’en ai déjà parlé dans L’Envers du Deal. Pendant les négociations du Brexit, Boris Johnson menaçait sans cesse de quitter l’Union européenne sans accord. Michel Barnier, le négociateur européen, l’a raconté plus tard : il croyait Theresa May quand elle brandissait cette menace, il ne croyait pas Johnson. Car Johnson avait lui-même lâché qu’il voulait un accord parce qu’il en avait besoin.

Une menace contredite par son propre auteur ne fait peur à personne. Et celui qui la profère non plus.

Ligne rouge, n.f. — Frontière moralement infranchissable, mais électoralement friable.

La réputation n’aime pas la contradiction.

Étape 3 : affichez des valeurs que vous ne pratiquez pas

Certaines entreprises connaissent bien cette étape. Des chercheurs américains ont comparé ce que les grandes sociétés cotées écrivent sur la diversité dans leurs rapports avec la composition réelle de leurs effectifs. Celles qui en parlent bien plus que leur réalité ne le justifie obtiennent, dans un premier temps, de meilleures notes RSE et attirent davantage d’investisseurs sensibles à ces critères. Mais bon, l’expression importante ici est “dans un premier temps”..

La suite est moins glorieuse. Ces mêmes entreprises sont plus souvent condamnées pour discrimination. Et les salariés issus de la diversité les quittent plus vite d’ailleurs.

Imaginez le rapport annuel d’une boite cotée :

Page 3 : « La diversité est au cœur de nos préoccupations et de nos valeurs. »

Page 4 : la photo du comité de direction. Douze hommes en costume sombre.

La réputation n’aime pas la contradiction.

Étape 4 : entraînez tous les autres dans votre chute

Septembre 2015 : on découvre que Volkswagen truquait les tests de pollution de certains moteurs diesel (..il n’y a aucune limite…)... La suite est moins connue.

Aux États-Unis, des particuliers revendent leurs voitures d’occasion aux enchères sur eBay. Après le scandale, les acheteurs ont proposé 14 % de moins pour des Volkswagen diesel qui n’étaient pas concernées par la fraude, et 9 % de moins pour des Volkswagen essence. Ces voitures-là étaient irréprochables. Mais la marque ne l’était plus, et les acheteurs ont baissé leur prix. Il y a eu une sorte d’effet contagion.

Plus étonnant encore : BMW, Mercedes et Smart, qui n’avaient rien fraudé, ont vu leurs ventes américaines chuter de 34,6 %. Les chercheurs l’expliquent par une réputation partagée (comme un virus de la grippe qu’on se refile les uns les autres), celle de « l’ingénierie allemande ».

Un seul tricheur a suffi à abîmer la réputation de tout le monde.

En politique, cette réputation partagée porte un nom : la classe politique.

Chaque élu qui dit blanc puis noir ne nuit pas seulement à lui-même.

Il nourrit le « tous pareils, tous pourris ». Chaque année, le Centre de recherches politiques de Sciences Po, le Cevipof, mesure la confiance des Français envers la politique. Dans sa dernière édition, 74 % d’entre eux disent ne pas lui faire confiance. Et dans la précédente, autant jugeaient leurs responsables politiques corrompus.

La réputation n’aime pas la contradiction.

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Étape 5 : récoltez l’abstention, ou pire

Si Volkswagen vous déçoit, vous achetez une Toyota. Mais si tous les candidats vous semblent « pareils », il ne reste que deux options : ne plus voter du tout, ou voter pour celui qui promet de tout renverser.

Le même baromètre le montre : 65 % des Français préfèrent désormais se détourner de la politique pour se concentrer sur leur vie personnelle, la pèche à la ligne ou la chasse aux papillons (les 2 derniers exemple sont faux au cas où..). Et l’attrait pour un pouvoir plus autoritaire progresse.

Abstention, n.f. — Seule candidature qui pourrait largement gagner si elle se présentait.

La réputation n’aime pas la contradiction.

Deux remèdes

Le premier est simple : tenir sa ligne. Barnier ne croyait pas Johnson, mais il croyait Theresa May. Elle ne disait pas une chose le lundi et son contraire le jeudi. Sa menace pesait parce qu’elle était cohérente.

Le second sert quand on change d’avis (ce qui arrive parfois en politique, non ..?) : le dire. Des chercheurs de Yale ont présenté à des centaines de participants trois personnages :

• le premier condamne le gaspillage d’énergie, et gaspille en cachette ;

• le deuxième ment directement sur sa propre conduite ;

• le troisième dit : « Je pense que gaspiller l’énergie est une faute, mais il m’arrive de le faire. »

Le premier est jugé plus sévèrement que le menteur. En condamnant les autres, il se fait passer pour vertueux, et on se sent dupé.

Le troisième, lui, n’est pas mal jugé. Pourtant, il fait la même chose que le premier.

Pourquoi ? Parce que ce troisième-là, c’est nous.

Nous savons tous que nous ne sommes pas parfaitement cohérents. Celui qui l’avoue nous ressemble. Celui qui le cache se croit au-dessus de nous.

Encore faut-il le dire au bon moment. Clegg aussi a fini par s’excuser, mais deux ans plus tard, une fois pris la main dans le sac. Personne ne l’a cru. Assumer un changement de position ou d’avis, c’est plus crédible quand on le fait spontannément, pas quand on est démasqué.

Clarification, n.f. — Art de dire le contraire de ce qu’on vient de dire, en prétendant simplement apporter une précision.

Un changement d’avis assumé laisse, certes, une trace. Mais un changement d’avis caché laisse une cicatrice.

La réputation n’aime pas la contradiction. Elle pardonne parfois la franchise.

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Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

Si vous avez une question ou souhaitez partager une situation, écrivez-moi : pr@red-yucca.com. Je lis tout.

Eh bien oui. J’ai rencontré George Clooney.

Tant pis pour le suspense.

Et non seulement je l’ai rencontré, mais j’ai passé presque trois heures avec lui dans une chambre d’hôtel à Paris (en tout bien tout honneur).

Nous sommes en juin 2025 et je reçois un message intrigant sur LinkedIn, envoyé par une personne que je ne connais pas mais qui travaille pour une agence de communication réputée. Une agence que je connais de nom (vous la connaissez également), mais dans laquelle je n’ai aucune relation, aucun réseau, aucune connaissance.

Voici ce que dit le message, en gros :

« Cher Philippe,

Je dirige le département stratégies d’influence de l’agence XXX. Je sais que vous avez une activité de conseil en négociation et en stratégies d’influence, et je suis une lectrice assidue de votre newsletter L’Envers du Deal. L’une de vos chroniques a particulièrement attiré mon attention et m’a laissé penser qu’il pourrait y avoir une opportunité de collaboration ponctuelle, dans le cadre d’une mission que nous menons pour un client de l’agence.

Seriez-vous disposé à en discuter avec moi ?

Cordialement,

XX »

Agence de communication connue, stratégies d’influence, négociation… tous ces mots appartenaient à mon périmètre et au champ lexical de mon activité. Cette demande n’était donc pas déconnectée de la réalité.

Mais le message pouvait tout aussi bien être un faux, une usurpation d’identité (il m’est déjà arrivé d’en recevoir sur LinkedIn). Parce que s’il m’arrive de travailler avec des cabinets de conseil en stratégie, je n’ai en revanche jamais collaboré avec une agence de comm. J’étais donc à deux doigts d’effacer son message et de ne pas répondre.

Mais la curiosité l’a emporté sur le doute. Je lui ai dit que j’étais d’accord pour en parler. C’est comme ça que nous nous sommes rencontrés, elle et moi, en visio. Souriante, agréable, énergique et speed, comme beaucoup de gens qui travaillent dans la comm (je sais, c’est cliché, mais ce n’est pas complètement faux, non ?).

C’est comme ça que j’ai compris qu’il ne s’agissait pas d’une usurpation d’identité. Elle m’appelait bel et bien de son bureau. C’était bien elle.

Et c’est comme ça que j’ai accepté de la rencontrer. Elle, et l’autre personne qui assistait à cette visio et qu’elle avait présentée comme sa collaboratrice.

Pourquoi moi ? En gros, ils avaient un client américain sur le point de lancer une activité qui, ils en étaient convaincus, allait susciter critiques et « attaques » diverses sur son marché. Elle avait lu dans ma newsletter que j’avais développé une offre de négociation « crash test », ou « stress test ». C’est-à-dire que je joue la Red Team :

Les équipes qui vont négocier me briefent, et moi je joue la partie adverse. Je joue les « méchants », j’essaie de faire émerger les faiblesses de leur position, de leurs arguments, etc. Les cabinets d’avocats américains font parfois ça (des procès fantômes), les politiques et les CEO l’utilisent beaucoup en media training, mais c’est un peu moins développé en négociation.

Selon elle, j’avais, d’après ce qu’elle avait lu, l’esprit suffisamment tordu pour leur être utile (je ne sais toujours pas si je dois le prendre comme un compliment). Bon, je vous passe les détails et j’abrège.

Nous nous retrouvons tous les trois le surlendemain dans le lobby d’un grand hôtel parisien du 8e arrondissement. Je reste très intrigué (je n’ai toujours pas le nom de la personne que nous allons rencontrer), mais la nature de leur demande correspond à mon activité.

Alors que nous nous dirigeons vers l’ascenseur, il me semble percevoir une certaine tension, une espèce de rigidité. Personne ne parle. Je sens comme une gêne (ou peut-être est-ce moi qui le pense a posteriori ?).

Nous sortons de l’ascenseur et nous engageons dans le couloir du deuxième étage. Nous nous arrêtons devant la porte d’une chambre, et je découvre, surpris, qu’un type avec une oreillette se tient devant. Un type de la sécurité. Je ne peux pas dire que je sois totalement étonné, après tout les CEO des grosses boîtes sont tous accompagnés d’un garde du corps, mais je réalise alors que l’inconnu que je m’apprête à rencontrer n’est pas n’importe qui.

Mes deux accompagnatrices montrent patte blanche, et Monsieur Muscles frappe trois coups, annonce notre présence dans le micro qui doit être caché quelque part sous sa veste, puis nous ouvre la porte.

Alors que nous pénétrons dans la suite (ce n’est pas une simple chambre, c’est une suite immense), mon cerveau se fige. Totalement.

C’est là que j’aperçois celui que je reconnais comme étant George Clooney. Ce n’est pas de la peur, c’est juste que je suis complètement perdu. Je ne comprends pas. Je n’y comprends rien. Mais alors rien du tout !

Alors qu’il s’avance vers moi, un sourire aussi accueillant que chaleureux sur le visage, la directrice de l’agence pose sa main sur mon avant-bras et me dit : « Je sais que vous êtes surpris, mais il y a une bonne raison et nous allons vous expliquer. »

C’est alors qu’une multitude de questions jaillissent de mon cerveau de manière chaotique, comme le bouquet final d’un feu d’artifice un soir de 14 juillet. Je crois qu’on peut toutes les résumer par : « What the fuck is this? »

George Clooney ? Vraiment ? Le mec d’Urgences ! D’Ocean’s Eleven ! O’Brother ! Gravity, Une nuit en enfer ! Les Marches du pouvoir ! Et quoi d’autre, d’ailleurs ? Je sais qu’il a bien plus de films que ça à son actif, mais le seul truc qui me vient en tête, et que j’essaie de chasser comme on chasse un moustique trop envahissant, c’est le « What else? » de Nespresso…

C’est quoi cette histoire ?

Qu’est-ce qu’il veut ?

Pourquoi la femme de l’agence m’a-t-elle menti ?

Qu’est-ce que je fous ici, bordel… !!! (excuse my French)

Et c’est alors qu’on m’explique. On commence par s’excuser pour cette petite mise en scène : « Mais vous comprenez, Monsieur Roy, George est une célébrité mondiale, nous ne pouvions pas prendre le risque que l’information de sa présence ici fuite. Vous comprenez, n’est-ce pas ? » Oui, je comprends.

Alors on vous a un peu menti. Mais pas pour vous tromper. Juste pour la bonne cause.

Bon, OK… mais qu’est-ce que moi, je fais ici ?

Je tente une blague pour donner l’illusion que je reprends un peu le contrôle :

« Laissez-moi deviner. Vous tournez un nouveau film, vous n’avez trouvé aucun acteur à la hauteur de l’enjeu, et c’est là que vous avez naturellement pensé à moi. » Tout le monde éclate de rire (ce qui est, au final, un peu vexant… mais bon).

Et il prend la parole. Et il m’explique. Tout. Une attachée de presse lui a parlé de certaines éditions de ma newsletter, où je parle souvent de négociation et d’influence dans un contexte de rapport de force. J’ai notamment écrit une édition sur l’assassinat de Brian Thompson, le CEO de l’assureur santé UnitedHealthcare, abattu en pleine rue à Manhattan en décembre 2024. Ce crime, que personne n’a cautionné, a pourtant soulevé une vague d’indignation contre les pratiques de certaines compagnies d’assurance santé, accusées de tout faire pour éviter de financer les soins de leurs assurés. Selon un principe résumé en trois mots : Delay, Deny, Defend. Traduction : retarder le paiement, refuser la prise en charge, et défendre ce refus devant les tribunaux, en pariant que l’assuré, épuisé, finira par lâcher. C’est d’ailleurs le titre d’un livre écrit par Jay Feinman, professeur de droit à Rutgers.

Et sur les douilles retrouvées sur la scène du crime, on a lu trois mots gravés : deny, defend, depose.

Eh bien figurez-vous, chers lecteurs, que George Clooney prépare un film sur cette histoire. Et notamment sur l’obstination de certaines compagnies d’assurance à tout faire pour ne pas avoir à prendre en charge certains traitements médicaux.

Bref, il dénonce. Ce qui est assez conforme à ses engagements, d’ailleurs : le Darfour, pour lequel il s’est mobilisé dès le milieu des années 2000, ou la Clooney Foundation for Justice, qu’il a créée avec Amal Clooney.

Et George (je l’appelle George maintenant, ok… ?) trouve que j’ai réussi à bien expliciter cette forme d’influence asymétrique dans mes newsletters. Le principe Delay, Deny, Defend est connu. Mais apparemment, j’ai réussi à mettre cette mécanique en musique de manière claire et intelligible.

Et il veut en parler avec moi. S’assurer qu’il a bien compris ma façon d’aborder le sujet. Et confronter quelques partis pris cinématographiques (une ou deux histoires du scénario, la psychologie de quelques personnages) à ce contexte très particulier.

Je suis encore sonné et, pour dire la vérité, j’ai beaucoup de mal à réaliser ce qui est en train d’arriver. Mais je me lance dans la conversation. Nous échangeons. Je lui pose des questions. Beaucoup de questions. Je lui dis ce que je pense, je lui fais part de certaines divergences, et je passe un moment inoubliable.

Je peux aujourd’hui révéler cette histoire, car l’accord de confidentialité qui me liait à lui (oui, ils m’en ont évidemment fait signer un) expirait au moment où il ferait l’annonce officielle de son projet. Les studios et les boîtes de production veulent avoir un contrôle total sur ce qui est communiqué, quand et comment.

C’est chose faite : il vient d’annoncer qu’il se lance dans la réalisation de ce qui promet d’être un film sulfureux.

En sortant de cette chambre d’hôtel, je me suis dit que ce que je venais de vivre était purement incroyable (for lack of a better word).

Incroyable, parce que jamais je n’aurais imaginé me retrouver un jour trois heures face à un tel acteur, à parler d’influence, de rapport de force et de négociation. Jamais.

Incroyable, également, parce que mon nom va apparaître au générique de fin (siii!!). Bon, OK, personne ne le verra : il sera écrit en minuscules, perdu au milieu de dizaines d’autres noms, sur l’un des derniers écrans. Mais quand même, non ?

Incroyable, enfin, parce que cette histoire n’est pas croyable. Et pour cause : elle est fausse.

Cette rencontre n’a jamais eu lieu. Ni l’agence, ni le message LinkedIn, ni le garde du corps à oreillette, ni la suite du 8e. Rien de tout cela n’a existé.

Il y avait pourtant des indices.

Une agence « que vous connaissez », mais que je ne nomme jamais.

Une star mondiale qui exige de rencontrer l’auteur d’une newsletter française.

Et cette annonce officielle du film, celle qui m’autoriserait enfin à tout raconter. Cherchez-la. Vous ne la trouverez nulle part.

Et puis il y a ce qui est vrai. Mon activité de conseil en négociation et en stratégies d’influence. Mes « crash tests » de négociation. L’assassinat, le livre, les douilles. C’est comme ça qu’on fabrique un bon faux : on ne l’invente pas de toutes pièces, on l’adosse à du vrai. Le vrai apporte la crédibilité. Le faux n’a plus qu’à suivre, comme un passager clandestin, et à s’installer dans votre esprit.

Le sujet n’est pas George Clooney. Le vrai sujet, c’est ce que vous avez fait pendant les trois quarts de ce texte : vous m’avez cru. Enfin certains d’entre vous j’imagine.

Et vous n’êtes pas seuls ! En 2018, trois chercheurs du MIT publient dans Science la plus vaste étude menée jusque-là sur la diffusion des fausses informations : quelque 126 000 histoires suivies sur Twitter entre 2006 et 2017. Résultat : une fausse information a 70 % de chances de plus d’être repartagée qu’une vraie. Et ce ne sont pas les bots qui font le travail. Ce sont les humains. Parce que le faux est plus inédit, plus surprenant, plus excitant que le vrai. Plus sexy.

Mais le problème n'est pas seulement que le faux séduit. Ni que nous croyons l'incroyable. C'est que nous nous arrêtons à la surface. Que nous ne prenons pas la peine d'aller jusqu'au bout, de creuser, d'aller voir ce qu'il y a derrière.

Le sociologue Gérald Bronner appelle ça l'avarice cognitive (j’adore!). Notre cerveau est économe. Face à un flot d'informations qui débordent de partout, il choisit le chemin le moins coûteux. Il survole, il conclut vite, sans prendre la peine d’aller très loin dans l’analyse. Et puis, il passe rapidement à autre chose.

J’en ai eu la preuve il y a quelques années. J’avais publié sur LinkedIn un article du même genre, dans lequel je racontais avoir déjeuné avec Richard Branson. Même mécanique, même révélation à la fin. Ce qui m’avait fasciné, c’est le nombre de messages reçus dans les heures suivantes : « Eh, mais tu ne m’avais jamais raconté ce déjeuner avec Branson, Philippe ! » Des gens qui s’étaient arrêtés aux premiers paragraphes, et qui avaient décidé que c’était vrai, sans chercher plus loin. Sans lire l’article jusqu’au bout.

L’influence, ce ne sont pas seulement des stratégies sophistiquées pour installer un récit favorable à une personne, une marque, une organisation, un parti politique. C’est aussi, et peut-être surtout, ce que nous lui laissons faire. Les fabricants de récits ne comptent pas sur notre naïveté. Ils comptent sur notre paresse. Sur notre goût de la facilité. Sur cet esprit critique qu’on laisse parfois dans les vestiaires. Sur cette curiosité qui s’essouffle après les premières lignes.

Cela dit, entre nous… vous ne trouvez pas que j’aurais eu ma place à l’écran, à côté de George ?

Non, ne répondez pas.

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Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

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“Comment ça se passe ton quarter ?”

Cette phrase étrange était l’une des premières choses que l’on se demandait lorsqu’on se croisait dans les couloirs.

Le quarter, vous l’avez compris, c’est le trimestre, unité de temps de l’annonce des résultats de l’entreprise aux marchés financiers, à la bourse de NY.

En gros, ça voulait dire : “Tu vas atteindre tes objectifs commerciaux ce trimestre ?”

Il faut dire que l’entreprise était un peu portée sur les objectifs.

Et pour réaliser ces objectifs, il fallait vendre. Oui, vendre.

J’ai eu un boss anglais quelques années plus tard qui me disait que nous, les Français, avions un rapport un peu snob et hautain à la vente. Pas assez noble.

Mais la vente chez IBM était plus qu’un argumentaire commercial destiné à convaincre un client.

C’était une religion. Un mindset. L’air qu’on respirait.

La prise de conscience que dans la vie, beaucoup de choses reviennent, au bout du compte, à avoir une influence sur une ou plusieurs autres personnes ou organisations.

Un parent, un enfant, un professeur, un collègue de travail, un voisin avec qui on est en désaccord.

Et bien entendu, toutes les parties prenantes qui gravitent dans l’écosystème professionnel : clients, fournisseurs, partenaires, banques, représentations syndicales, etc.

Nous étions tous, dès nos débuts, piquouzés à l’influence.

Comment pourrais je convaincre la direction financière de revisiter sa politique de pricing ?

Comment pourrais je influencer les décisionnaires de l’usine de fabrication de PC, en Écosse, pour qu’ils ne stoppent pas la production de tel modèle parce que j’ai “malencontreusement” vendu quelques milliers de PC à un distributeur la semaine dernière, et que je ne les vois plus en production dans le planning de l’usine ?

Comment pourrais je convaincre mon boss de m’envoyer dans cette formation qui m’intéresse tant ?

Si je raconte telle histoire plutôt qu’une autre, aurais-je une chance d’embarquer mes interlocuteurs ?

Est-ce que, si je parle d’abord à Paul de telle opportunité, Pierre sera plus enclin à accéder à ma demande parce qu’ils ont un intérêt commun dans cette histoire ? Bla bla bla.

Bref, nous nous posions constamment ce genre de question. Parfois de manière obsessionnelle.

J’ai aussi appris, très vite, sans savoir qu’on appelait ça de l’intelligence émotionnelle, que telle posture ou phrase de ma part pouvait susciter tel comportement chez l’autre.

J’ai appris à jouer aux échecs avec les mots, avec les phrases, avec les idées.

Et à réfléchir avec quelques coups d’avance.

Et ce qui est intéressant, c’est que nous échangions et partagions tous sur le sujet. En live. Mes collègues autour de moi savaient que je m’apprêtais à appeler un client pour lui présenter ou annoncer quelque chose. Et ils décidaient de me tester. “Que crois-tu qu’il va penser, ton client ? Que va-t-il se passer dans sa tête ? Qu’est-ce qu’il va dire ? Comment va-t-il réagir ?” S’ensuivait une discussion sur le sujet, et après cette séance de thérapie collective et quelques jeux de rôle, j’appelais enfin mon client.

Plus solide. Mieux préparé. Beaucoup plus conscient des enjeux, des risques et des opportunités. Des failles de mon discours.

Ce qu’on appelait entre nous du bon sens ou de l’instinct commercial, Robert Cialdini l’avait catégorisé, dans ses travaux, en six cases bien identifiées : réciprocité, preuve sociale, autorité, cohérence, sympathie, rareté.

Ces principes, nous les avons découverts “à la dure”, dans des aventures expérientielles.

Nos lectures de chevet, à l’époque, n’étaient pas des romans. Cialdini d’abord. Rackham ensuite, et son fameux (aujourd’hui un peu désuet) SPIN Selling, dont la recherche avait été en partie financée par… Xerox et IBM. Oui, les mêmes écoles qu’on testait en formation. Fisher et Ury, Getting to Yes, le manuel de négociation de Harvard qui traînait sur tous les bureaux. Et en arrière-plan, toujours, le vieux Dale Carnegie et son Comment se faire des amis, que personne n’avouait avoir lu, mais que tout le monde avait lu !

Il y avait aussi toute la dimension politique interne, qu’on n’appelait pas comme ça à l’époque. Cartographier les groupes, les coalitions, les alliés objectifs. Repérer qui avait un intérêt direct dans ce qu’on essayait de faire passer, et qui n’avait qu’un enjeu indirect, mais un intérêt quand même, ce qui, en interne, compte parfois davantage. Aujourd’hui, on dirait que c’est Jeffrey Pfeffer, de Stanford, qui a théorisé tout ça dans Managing With Power. Nous, on l’apprenait en marchant, en essayant de mettre des mots et une logique sur ce que le terrain nous faisait découvrir.

Et on y apprenait aussi, c’est peut-être le plus important, que comprendre et construire un réseau en interne ne suffisait pas. Il fallait l’entretenir. Networker aujourd’hui et à tout instant, dans le seul but d’avoir de l’influence le moment venu.

Notre formation d’onboarding initial était à l’image de cette obsession de l’influence.

On y disséquait les écoles de vente, au pluriel, s’il vous plaît, Xerox, IBM et quelques autres, pour mieux les démonter ensuite. On s’entraînait à convaincre un groupe entier en trois minutes chrono. On apprenait, aussi, la chose la plus inconfortable qui soit : que l’image qu’on a de soi-même n’a souvent rien à voir avec celle que les autres perçoivent.

Et puis il y avait la moulinette. Des simulations d’entretiens de vente où l’on nous bombardait d’objections de tous les côtés, encore et encore, jusqu’à ce que sourire, écouter (vraiment écouter), décoder les non-dits et lire les motivations sous-jacentes des autres deviennent des réflexes inconscients plutôt que des efforts.

C’était bien au-delà des attentes que l’on peut avoir d’une équipe commerciale.

C’était une façon de penser.

Une façon d’être.

Et visiblement, vingt-cinq ans plus tard, ça a laissé quelques traces.

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Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

Si vous avez une question ou souhaitez partager une situation, écrivez-moi : pr@red-yucca.com. Je lis tout.

Ce n’est que des années plus tard que j’ai compris que j’avais eu une chance inouïe de démarrer ma carrière dans une organisation où ceux qu’on appelle les “seniors” côtoyaient les juniors.

Aujourd’hui, c’est devenu un vrai sujet professionnel et de société, de plus en plus public, de plus en plus visible.

De nombreuses voix s’élèvent contre ce réflexe acquis de certaines entreprises de pousser leurs salariés vers la sortie passé un certain âge. Réseaux sociaux et réforme de la retraite aidant.

Comme s’il existait une date de péremption après laquelle il serait risqué de consommer du “senior” en entreprise. Et c’est quelque chose qui peut être motivé par de nombreux facteurs :

• Certaines boîtes ont clairement un enjeu financier, pourquoi payer plus cher un senior quand on peut prendre un junior bon marché (même si ces organisations se cassent un peu les dents sur une Gen Z moins corvéable ou loyale que les générations précédentes) ?

• D’autres ont des organigrammes tellement “flat”, plats, sans gras, que les postes à responsabilité sont devenus aussi rares qu’un homme politique honnête. À tel point que s’ils veulent garder les tops performers qui piaillent, légitimement, et piétinent dans le couloir de l’évolution de carrière, il faut bien se séparer des moins jeunes, monsieur l’juge !

• Enfin, certaines organisations font ça pour répondre à des objectifs de jeunisme, ou simplement par habitude, sans se demander si ça apporte vraiment quelque chose à la performance du P&L.

Chez IBM, du moins lorsque j’y ai débuté, il y avait toute cette bande de jeunes loups (des gentils loups) excités, pleins d’adrénaline et d’ambition, entourés de cinquantenaires qui étaient passés par là avant.

Des seniors qui avaient traversé des choses que, par définition, nous n’avions pas encore traversées.

Des seniors qui avaient fait des erreurs, avaient connu des situations difficiles, complexes, où le monde ne se résume pas à des 0 et des 1. (Vous avez remarqué la pertinence de la métaphore ? 0 et 1… pour une entreprise informatique…)

Des seniors qui avaient réalisé certaines ambitions, mais avaient aussi eu des désillusions. Qui s’étaient retrouvés dans le tourbillon des tempêtes professionnelles.

Des seniors, dont les aspirations avaient fait le yo-yo.

Des seniors qui regardaient ces jeunes recrues avec un brin d’amusement et beaucoup d’indulgence.

Parce que c’était ça le truc, au fond. Ces seniors avaient décidé, non pas de nous snober, non pas de se moquer de nous, non pas de nous ignorer, mais de nous accompagner dans ce démarrage professionnel.

Des mentors “on demand” à tous les étages

Lorsque je croisais un manager senior dans un couloir, même si nous ne nous connaissions que très vaguement, il prenait toujours l’initiative de venir me voir (pour plus d’info sur la culture relationnelle, voir l’épisode 1/4 de cette série sur IBM). Et de me poser des questions. Ouvertes.

Jamais il ne m’assénait de vérités toutes faites relatant ses exploits passés. Nos discussions n’étaient jamais une tribune pour ranimer son aura personnelle et stimuler son ego. Il posait de vraies questions.

Et surtout, il écoutait les réponses. Avec les tripes. Puis relançait la conversation.

Il y avait dans cette posture altruiste presque un truc de coach (on ne parlait pas de coach à l’époque, et c’est un segment de la population professionnelle qui n’existait pas).

J’ai eu l’impression, pendant ces premières années professionnelles, de jouir d’un accélérateur de carrière qui démultipliait mes compétences.

Tous ces seniors se faisaient ensuite un plaisir non dissimulé de nous donner deux ou trois conseils, jamais directifs, jamais intrusifs. La plupart faisaient même en sorte de nous faire croire que ces idées venaient de nous…

Il y avait chez ces managers, ces collègues plus ou moins proches, une volonté sincère de partager ce qu’ils avaient appris. Il y a des entreprises où l’information, le savoir, sont une forme de pouvoir qu’on prend bien soin de ne jamais exposer au grand jour, qu’on dissimule égoïstement.

Ici, c’était l’exact opposé, ces partages ponctuaient mon quotidien. Notre quotidien.

Je rentrais chez moi le soir et disais à mon amie : tu devineras jamais ce que j’ai appris de ce type aujourd’hui ! Il m’a donné deux ou trois pistes sur le problème dont je t’ai parlé…

Des histoires, toujours des histoires

Ce qui est encore plus captivant, c’est que ces conseils et partages ne se présentaient pas sous la forme d’une injonction top-down, mais prenaient la forme de petites histoires.

Ces seniors n’adoptaient pas une posture académique ou théorique, ils nous racontaient un “truc” qui leur était arrivé.

Avec un client. Un client pas content. Un fournisseur, un employé, un collègue, un boss.

Ces histoires avaient l’odeur du vécu et la couleur de l’authenticité. De la sueur, de la peur, des erreurs commises, des aspérités de la vie professionnelle qu’on finit toujours par croiser, qu’on le veuille ou non.

Le truc, c’est que nous étions jeunes, et que nous avons eu la chance de bénéficier d’un enrichissement de savoir et de savoir-faire qui prend normalement des années à acquérir.

C’est probablement une période de ma vie où j’ai appris le plus de choses en si peu de temps, et pas seulement des connaissances tangibles ou des hard skills, mais un savoir-faire relationnel, une connaissance comportementale, et le début d’une meilleure lecture de moi-même en tant que professionnel et individu. De mes faiblesses, de mes motivations supposées, mais aussi réelles et intrinsèques, de mes blocages et de mes forces.

Et je parle de moi, mais je suis persuadé que mes petits camarades de “promo” pourraient en dire autant.

Et pour les financiers, directions générales ou ressources humaines qui liraient cette chronique : oui, bien entendu, cet environnement professionnel, cette enveloppe culturelle se traduisait par des résultats tangibles sur nos performances.

Alors je dois avouer que je suis “speechless” quand je vois des entreprises se priver de ce capital culturel, de ce driver de performance, de ce gisement exceptionnel et à portée de main.

Je ne sais pas si IBM est encore comme ça aujourd’hui.

Mais je peux vous dire une chose : j’ai vécu cette réalité, et je n’en ai mesuré la chance que des années plus tard.

Une culture performante, des collaborateurs engagés, ce n’est pas de la chance.

Ça se fabrique.

Episode 4/4 : Une culture de l’influence…

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Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

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Ceinture et bretelles.

C’est la philosophie de certaines entreprises lorsqu’elles décident de promouvoir une personne dans un nouveau job.

Zéro risque. Du moins, zéro risque identifié.

On s’assure que la personne maîtrise 100 % des compétences de son job actuel.

Et on vérifie bien que tout le monde autour de la table est d’accord pour que la personne qu’on veut promouvoir soit promue. Si une seule personne est contre, alors on oublie.

C’est encore plus sélectif que l’élection du Pape.

Une sorte de plus petit dénominateur commun de la décision.

J’ai découvert en entrant chez IBM que la boîte appliquait le principe inverse.

Être identifié comme un top performer dans son job actuel ne veut pas dire qu’on sera efficace dans le suivant. Ça serait trop facile.

Prenons l’exemple des commerciaux : être le meilleur vendeur ne signifie pas que vous serez un bon manager. En fait, l’expérience et les diverses études qui ont été menées sur ce sujet montrent bien le contraire. Une étude d’économistes américains, menée sur plus de 200 entreprises et 1 500 promotions, l’a même chiffré :

Promouvoir son meilleur vendeur au poste de manager fait chuter les résultats de son équipe de 7,5 % en moyenne.

IBM est une boîte où les gens sont observés.

On se dit que Machin (je précise que Machin est un nom inventé pour les besoins de cette chronique, et qu’à aucun moment je n’ai eu de collègue portant ce nom) a réagi comme ceci dans telle situation, même anodine, et que c’est l’illustration de telle compétence.

On se dit que Truc, son collègue, a eu une façon de prendre une décision difficile qui, dans un contexte managérial, aurait du sens.

On regarde ces signaux faibles, ces indices, ces informations en filigrane, entre les lignes, et on essaie d’en tirer une opinion. Pas parfaite, ni définitive. Mais des insights quand même.

Puis, quand le patchwork des signaux faibles commence enfin à ressembler à quelque chose, à montrer une direction, une tendance, on se dit qu’il y a certainement un potentiel intéressant pour telle ou telle mission, tel ou tel job.

Et on promeut quelqu’un d’imparfait, quelqu’un qui n’est pas encore prêt pour un poste qui demande des compétences non encore exprimées dans l’ancien job, mais identifiées comme possiblement réalisables.

Un potentiel.

Lorsque je suis entré chez IBM, on m’a tout de suite affecté à une fonction marketing.

Ce dont je ne voulais pas.

Non pas que le marketing ne m’intéressait pas, c’était ma spécialisation, et j’avais fait mon stage de fin d’études chez Nestlé dans un département marketing, mais parce que chez IBM France, à l’époque, le marketing consistait surtout à adapter au marché français ce qui avait été décidé à New York.

Moi, je voulais un portefeuille de clients.

Alors j’ai tapé du poing sur la table (m’imaginer faisant un caprice, tout rouge, retenant ma respiration comme le fait le personnage de Périclès Soupalognon y Crouton, dit Pépé, dans Astérix en Hispanie) pour qu’on me confie ce portefeuille. Ce que mes managers n’étaient pas très enclins à accepter, car, travaillant dans la division Consumer, cela voulait dire que j’allais me frotter aux centrales d’achat nationales de la grande distribution, spécialisée ou alimentaire.

Et avant de me lâcher dans l’arène, on voulait savoir à quelle vitesse je me ferais dévorer.

Bref, long story short, ils m’ont fait poireauter un peu (entre nous, ils n’ont pas eu tort…). Mais un jour, mon boss est venu me voir et m’a dit :

— OK.

— OK quoi ? ai-je répondu.

— On va te donner un portefeuille de centrales d’achat. Et on va voir ce que ça donne.

— Tu penses que je suis prêt ?

Il a ri et m’a dit :

— Bien sûr que non, tu n’es pas prêt ! Mais on pense que tu peux le devenir.

Ces quelques phrases ont plus d’importance qu’elles n’en ont l’air. Parce que ce qu’il me disait, en substance, c’était que je n’étais pas prêt, et que je pouvais me planter.

Mais qu’il avait confiance, puisqu’il me confiait ce job.

Je crois que, quelque part, je me sentais autorisé à échouer (même si chaque parcelle de mon corps me disait que je devais leur prouver qu’ils avaient pris la bonne décision), et gonflé à bloc par cette intraveineuse managériale de confiance.

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Oui, je me suis planté une ou deux fois, mais pas tant que ça. Et tout s’est merveilleusement passé.

Sans cette culture managériale, jamais on ne m’aurait confié, à ce moment-là, ces responsabilités.

J’ai vécu ça comme une expérience personnelle. Mais j’ai depuis compris qu’il s’agissait d’un parti pris managérial de l’entreprise.

D’ailleurs, il n’y a pas si longtemps, Béatrice Kosowski, PDG d’IBM France, affirmait dans plusieurs interviews que c’était une philosophie assumée de l’entreprise.

Il m’est arrivé de travailler par la suite dans une autre organisation appliquant cette même façon de procéder. Celle qui, comme le dit la fameuse réplique du film La Vérité si je mens !, consiste à « donner sa chance au produit ! »

Mais une seule.

Vous êtes-vous déjà posé la question, vous qui travaillez ou avez travaillé dans des organisations ?

Parce qu’avec le recul, il n’est pas inutile de savoir, en rejoignant une entreprise, si elle mise uniquement sur ce que vous êtes déjà, ceinture et bretelles, ou sur ce que vous pourriez devenir.

On vous donne une chance. Ou on vous enferme dans une case.

Épisode 3/4 : intergénérationnel…

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Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

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On dit souvent que nous sommes fortement influencés par notre première expérience professionnelle.

Pour le meilleur ou, malheureusement, pour le pire.

Ceux qui ont dû affronter un manager incompétent ou carrément déviant, genre pervers narcissique, dans un environnement toxique, s’en souviennent encore.

J’ai eu la chance de tomber dans l’autre catégorie. Et des années après, je m’en souviens moi aussi.

Lorsque j’étais étudiant, j’avais toujours affirmé (ne me demandez pas pourquoi, je n’en sais absolument rien) que je ne bosserais jamais dans l’industrie automobile ni dans l’informatique.

C’est ainsi que j’ai décroché mon premier job… chez IBM.

Et non, ce n’était pas un choix par défaut.

Je situe le contexte : on est en 1995. IBM a été chahutée (en fait, plus que chahutée : certains prévoyaient carrément l’effondrement de la compagnie). Son CEO, Lou Gerstner, le type qui allait faire danser les éléphants (il écrira par la suite Who Says Elephants Can’t Dance?, en référence à la transformation d’IBM), est en train de changer la culture de l’organisation en profondeur, de fixer enfin un cap clair et de susciter l’engagement des troupes (dont votre humble serviteur allait faire partie).

On est en 2026. Et parce que je vois encore aujourd’hui des cultures organisationnelles aussi toxiques qu’inefficaces, et des cultures managériales qui sont au mieux inexistantes, au pire destructrices, je me suis dit que j’allais partager mon expérience, ma première expérience, qui s’est déroulée chez IBM.

Quatre épisodes, avec de vrais morceaux de vécu à l'intérieur. Voici le premier.

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Un entretien de recrutement lunaire

Après avoir passé quasiment une journée plongé dans des tests divers et variés (tests psy, compréhension verbale, logique, analytique, résolution de problèmes, toute la panoplie), je suis convoqué quelques jours plus tard pour un entretien avec un opérationnel.

L’opérationnel en question est le DG d’une division. Son bras droit, directeur marketing et commercial, vient m’accueillir à la sortie de l’ascenseur. Il est souriant, détendu, pas formel pour un sou, et me parle de tout et de rien. Il fait deux ou trois blagues en me conduisant dans le bureau du DG, avant de s’éclipser.

Je me retrouve en face d’un type charmant, classe, très courtois. Je sens tout de suite la posture de leadership et d’autorité. Le genre de type qui n’a pas besoin de hausser le ton pour faire passer un message. Une présence. Forte.

Il m’invite à m’asseoir, me demande comment je vais.

“Je vais bien, merci.”

“Bien”, me dit-il, “je vais vous parler de notre industrie et de notre entreprise, car tout cela doit vous paraître un peu confus”…

Je suis pour le moins surpris : d’habitude, les candidats sont censés montrer qu’ils se sont renseignés sur l’organisation, le marché et bien d’autres choses. Ils sont même censés faire croire que, tout petits déjà, à l’âge de 5 ans, ils se passionnaient pour ce secteur d’activité et rêvaient d’aller travailler chez IBM…

Là, c’est lui qui parle. Il me raconte l’histoire de cette industrie, les puces, les microprocesseurs, la Silicon Valley, les OS, les forces en présence.

Il me raconte ça comme on raconte une histoire à ses enfants avant qu’ils aillent dormir.

Et c’est passionnant.

Alors, sans même y penser, j’oublie que c’est un entretien de recrutement, et je me mets à lui poser des questions. Et nous échangeons comme ça, presque de manière informelle.

Pendant 1h30. Oui, 1h30. 90 minutes. 5 400 secondes.

À la fin, il me regarde, avec un regard très chaleureux, et me demande, presque avec réserve : “Alors ? Ça vous intéresse ? Ça vous donne envie de nous rejoindre ?”

Je suis estomaqué ! Pendant cette heure et demie, pas une seule fois il ne m’a posé une question sur moi, mes compétences, mon parcours… Rien ! Nada !

Je ne sais quoi répondre. Mon esprit tordu se dit que c’est peut-être un piège, une de ces techniques d’entretien déstabilisantes, imprévisibles, surprenantes, destinées à tester la solidité mentale du candidat !

Mais non.

Nous nous regardons, sa question reste en suspens et je finis par répondre : “Euh, oui monsieur, je crois que ça me ferait vraiment plaisir de vous rejoindre.”

Je me sens un peu comme Richard Anconina face à Belmondo dans le film Itinéraire d’un enfant gâté.

L’entretien terminé, son bras droit me raccompagne à l’ascenseur, me sourit de plus belle, se met à me tutoyer et me dit : “Tu vas voir, gamin, c’est une super équipe. Le business est difficile, mais on se marre bien. Et puis, t’inquiète pas, tu sais pas faire grand-chose, mais on va tout t’apprendre.”

Quoi ?

Gamin ??

Tu sais pas faire grand-chose ???

Je me dis que ces mecs sont fous !! Je viens de passer quasiment 2 heures avec eux, on ne m’a posé aucune question, on me dit que je ne sais rien faire mais qu’on va m’apprendre… Et qu’on me recrute !!

Mais enfin quoi ?!? Je suis tombé sur des dingues ?

Je serai effectivement embauché dans cette équipe.

Je passerai des moments exceptionnels. Du stress, de la pression, mais des moments inoubliables, du rire, de la bonne humeur, des copains et surtout, j’apprendrai effectivement beaucoup de choses. Des trucs dont on ne parle jamais dans les écoles de commerce.

Vous vous demandez ce qui s’est passé durant cet entretien ? Moi aussi.

C’est la raison pour laquelle, quelques mois plus tard, j’ai pris mon courage à deux mains et je suis allé poser la question à ce DG qui m’avait recruté :

“André, je voulais te demander… pendant l’entretien, tu m’as parlé mais tu ne m’as jamais posé la moindre question… ce qui est assez inhabituel, tu en conviendras…”

Je vous livre sa réponse :

“Écoute. Tu as fait des études. Les ressources humaines t’ont trituré dans tous les sens et t’ont fait passer un tas de tests. A priori, on pense que tu es à peu près normal.

Mais le job que tu vas faire, c’est un job de relationship manager. Ça s’appelle ‘sales’ ou ‘key account’ ou ‘commercial’ ou ce que tu veux.

Mais en substance, c’est du relationnel.

Est-ce que tu vas savoir parler à un client ?

L’écouter, être d’accord ou pas avec lui ?

Savoir lui dire non sans foutre en l’air la relation ?

Savoir lui dire oui sans lui promettre ce qu’on ne peut pas faire ?

Montrer de l’empathie ?

Seras-tu capable d’entretenir et d’améliorer cette relation ?

Et est-ce que tu seras en mesure de développer le même genre de relations en interne, au sein de la boite ? D’influencer les gens ?

Leur donneras-tu envie de travailler avec toi ?

Leur donneras-tu envie de travailler avec toi…

Eh bien, Philippe, c’est la seule chose qui m’intéresse quand je reçois un candidat à ce stade du recrutement. Et pour ça, je me pose une seule question :

Est-ce que c’est un type avec qui j’aurais envie d’aller prendre un scotch le soir après le travail ?”

Et sur ce (véridique), il sort une bouteille de whisky d’une armoire et me tend un verre.

Personne ne m’a demandé où je me voyais dans cinq ans, ni quelles étaient mes qualités et mes défauts. On ne m’a pas posé de questions piège.

On m’a donné du contexte, de l’épaisseur et, disons-le, on m’a donné envie.

Sans le savoir, j’assistais à une leçon d’influence. Et j’ai eu une envie féroce de m’investir auprès de ceux qui allaient devenir mes partenaires de jeu pendant quelques années.

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Episode 2/4 : Compétence vs. Potentiel…

Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

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Alors… Mardi soir, alors que je faisais un point sur mon calendrier éditorial très chargé, mes yeux font un arrêt sur image que je qualifierais d’inconfortable et incrédule sur les chroniques déjà écrites, en cours d’écriture et à écrire…. et cette dernière colonne est malheureusement plus fournie que je ne l’aurais cru.

Manque de bol, j’ai aussi, le soir même, un call tardif avec des clients US sur la côte ouest (quelle idée d’habiter si loin de moi), et des rendez-vous perso le lendemain qui ne peuvent malheureusement pas disparaître de mon agenda.

Bref, ce que j’essaie de vous dire maladroitement c’est que je me suis complètement foutu dedans (du verbe “se foutre complètement dedans”) et ma chronique de Jeudi ne sera jamais prête. Genre, Never !

Je me dis que je pourrais la zapper ! Ni vu ni connu…Personne n’y verra que du feu, écrire 2 chroniques par semaine c’est lourd, mes lecteurs assidus et fidèles (imaginer des centaines de fans déchaînés hurlant mon nom avec énergie accompagnés par les cris hystériques des pom-pom girls) ne m’en tiendront pas rigueur.

Le seul truc c’est que je me suis promis de ne jamais faire ça.

Non, ce n’est pas par intégrité morale ou à cause d’un sens exemplaire du devoir, c’est simplement car je connais l’espèce humaine dont je suis un digne et triste représentant.

Si je commence à me dire que je peux zapper une chronique, une fois, exceptionnellement, je m’autorise implicitement à recommencer une autre fois. Et encore une fois. Avec les mêmes arguments et rationalisation à postériori et à priori.

C’est donc hors de question. (mais en fait la voilà ma chronique de la semaine sur l’influence ..!)

Mais j’ai contourné le problème avec une idée de génie (vous allez voir vous allez être surpris par mon ingéniosité).

Je me suis dit que j’allais partager avec vous 3 chroniques (déjà écrites) qui, pour une raison ou pour une autre, ont suscité un intérêt particulier auprès des lecteurs.

Comment je le sais ? Parce je laisse toujours mon email à la fin des articles en invitant les gens à me contacter avec leurs questions et autres remarques.

Je partage donc avec vous un “best-of” de mes chroniques en vous expliquant pourquoi ces 3 en particulier n’ont pas laissé les lecteurs indifférents.

Voici le podium. (roulement de tambour)

1. L’école enseigne aux enfants à résoudre des problèmes. Pas à résoudre des désaccords.

À lire si vous vous êtes déjà demandé pourquoi on apprend à un enfant de 12 ans des choses inutiles comme le vocabulaire des vêtements du Moyen Âge au lieu d’utiliser ce temps précieux sur des enseignements plus relationnels, psychologiques, interpersonnels : Gérer des conflits, ne pas avoir peur de dire non, etc..

L’école est un sujet qui excite les passions et j’ai eu beaucoup de messages de sympathie et quelques flèches empoisonnées en provenance de profs un peu agressifs..(mais bon, même pas mal).

Bref, je crois vraiment ce que je dis dans cet article. L’éducation nationale passe à côté d’une opportunité. Mais je pense qu’elle s’en fiche éperdument ..(allez-y envoyez vos flèches)

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2. Cher Philippe : je ne comprends pas pourquoi l’introspection ne m’aiderait pas à savoir ce que je veux

J’ai décidé de créer cette rubrique (toute nouvelle) lorsque j’ai reçu des messages avec de vraies questions sincères où les auteurs partageaient avec moi des préoccupations réelles, voire challengeaient ce que j’avais pu écrire.

J’avais 2 options : balayer leurs questions sous le tapis (toujours un peu tentant : ) ) ou utiliser ça comme une opportunité pour répondre aux questions et assumer mon opinion. Et pourquoi pas, en changer éventuellement.

Cette édition est à lire si vous êtes en questionnement professionnel et que vous vous posez des questions sur la suite. Et pour éviter de faire une grosse bêtise…

3. Pourquoi bien faire votre travail ne suffit pas à vous faire augmenter

J’aime bien cette chronique. À lire si vous préparez une demande d’augmentation en pensant, naïvement, qu’une performance solide suffira à faire pencher la balance.

Dans ma vie d’avant j’ai managé de nombreuses équipes, en France, à l’étranger, et je peux vous dire que j’ai une assez bonne lecture (certains diront cynique) de ce genre de situation.

La prochaine chronique, elle, sera prête dans quelques jours.

Et n’oubliez pas, je réponds à vos questions par email (e-mail ci dessous)!

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Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

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Devenez riche grâce à l’immobilier en quatorze jours.

Changez votre vie en sept jours.

Obtenez une peau plus jeune en sept jours.

Perdez près de dix kilos sans régime ni exercice.

Maigrissez pendant votre sommeil, tout en continuant à manger ce que vous aimez.

Parlez une nouvelle langue couramment en trois mois.

Apprenez à conquérir le cœur de la personne de votre choix.

Améliorez votre vie sexuelle en sept jours.

Passez de quatre-vingts heures de travail par semaine à seulement quatre.

Vous avez déjà vu ce genre de promesses n’est-ce pas ?

La première était commercialisée aux États-Unis sous le nom Real Estate Riches in 14 Days, un programme qui a été condamné à 478 millions de dollars.

La poudre amaigrissante Sensa promettait elle, de « saupoudrer, manger, et maigrir » sans régime ni exercice (!) et a coûté 26,5 millions de dollars à ses fabricants lors d’un règlement avec la FTC (Federal Trade Commission , l’équivalent de notre DGCCRF).

L’Oréal de son côté a transigé avec la FTC au sujet de sa gamme Lancôme Génifique, vendue jusqu’à 132 dollars le flacon qui promettait une peau « visiblement plus jeune en seulement sept jours ». La FTC n’a trouvé aucune étude sérieuse pour soutenir cette promesse commerciale.

Tous ces exemples ne font pas tous l’objet d’une poursuite par le régulateur ou le gendarme de la consommation.

Change Your Life in 7 Days par ex est l’un des livres les plus connus de Paul McKenna, auteur britannique spécialisé dans le développement personnel, en librairie depuis plus de vingt ans.

Benny Lewis, polyglotte irlandais, a publié Fluent in 3 Months.

Leil Lowndes, autrice américaine spécialisée dans les relations interpersonnelles, a signé How to Make Anyone Fall in Love with You, (rien que ça !) un ouvrage proposant des dizaines de techniques pour conquérir le cœur de la personne de son choix.

Quant à la promesse d’une meilleure vie sexuelle en une semaine, elle vient de la couverture du numéro du magazine américain Redbook, qui titrait, à côté d’une photo de Julia Roberts : « Better sex in 7 days ». (Faîtes moi penser à commander un exemplaire…)

Quant aux quatre heures de travail hebdomadaires, oui vous les connaissez, elles viennent de Tim Ferriss, entrepreneur et auteur américain : The 4-Hour Workweek raconte comment il est passé de semaines de quatre-vingts heures à quatre heures de boulot hebdomadaires, en gagnant, selon son récit, bien plus qu’avant.

Travailler moins pour gagner plus : c’est quand même plus vendeur que le slogan de Nicolas Sarkozy en 2007, non ?

Je ne mets évidemment pas tous ces exemples sur le même plan. Un livre de développement personnel, une couverture de magazine des années 1990 et une escroquerie immobilière condamnée à 478 millions de dollars ne relèvent ni des mêmes pratiques ni des mêmes problèmes.

Ce qui m’intéresse ici n’est pas de distribuer les bons et les mauvais points et de jouer le rôle de Moralizator, le super héro qui définit ce qui est bien et ce qui est mal.

J’ai juste remarqué, que, lorsqu’on observe bien ces promesses, une même construction apparaît.

• On nous promet beaucoup d’argent, mais très vite.

• Une nouvelle apparence physique (devenez moins moche…), mais en quelques jours !

• La maîtrise d’une langue, en quelques mois seulement.

• L’amour, avec une méthode INFAILLIBLE.

• Une meilleure vie sexuelle, en à peine une semaine.

• Et bien entendu, la liberté professionnelle sans être obligé d’attendre des années.

Et c’est ici que commence la question qui m’intéresse vraiment.

Pourquoi sommes-nous si sensibles aux offres qui nous promettent le résultat sans l’effort ni les difficultés qui vont normalement avec ?

Le bonheur à portée de clic en quelque sorte. Le Uber Eats de l’objectif à atteindre. Il vous suffit d’appuyer sur un bouton, et on vous livre le résultat chez vous, sans avoir à vous cogner (excuse my French) tout le boulot laborieux pour y parvenir.

En principe, plus une promesse est énorme (Get Rich Quick!) plus elle devrait éveiller notre méfiance. « Devenez riche dans l’immobilier en quatorze jours » devrait provoquer exactement l’effet inverse de celui recherché. On devrait sourire et passer à autre chose.

Et souvent, c’est ce que nous faisons.

Mais pas toujours.

Parfois nous hésitons. Notre décision titube… Nous regardons les témoignages. Nous cherchons à comprendre comment cela fonctionne (mais juste par curiosité hein ! ). Nous commençons même à nous demander combien ça coûte.

Pas nécessairement parce que nous sommes convaincus. Mais parce qu’une autre pensée vient de se glisser très subtilement dans la conversation que nous avons avec nous-même :

Et si ça marchait ?

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Le raccourci fait partie de la promesse

Prenons quelqu’un qui rêve de devenir financièrement indépendant. (who doesn’t..)

Si vous lui demandez comment y parvenir, une réponse sérieuse ressemblera probablement à ceci : développer des compétences qui ont de la valeur, augmenter progressivement ses revenus, maîtriser ses dépenses, épargner, investir, prendre quelques risques, faire des erreurs, recommencer et laisser passer suffisamment de temps pour que tout cela produise un effet.

C’est raisonnable.

Mais c’est beaucoup moins excitant que : « Vous pourriez quitter votre travail dans six mois et obtenir la vie que vous désirez. »

Car ce que vend cette deuxième proposition n’est pas seulement un résultat plus spectaculaire. Elle transforme complètement le voyage qui mène à ce résultat.

« Riche en quatorze jours » ne vend pas uniquement la richesse. La formule promet aussi de supprimer les années de dur labeur qui la précèdent normalement.

Même chose avec la perte de poids ! Une personne qui souhaite retrouver la forme sait généralement, au moins vaguement, ce qu’on lui recommandera : revoir certaines habitudes alimentaires, bouger davantage, dormir correctement, tenir dans la durée et ne pas se décourager. Mais une publicité lui proposant un résultat comparable sans régime ni exercice ne lui offre donc pas simplement un corps différent. Elle lui propose d’éviter précisément la partie du changement qui lui paraît la plus pénible.

C’est probablement l’une des raisons pour lesquelles le délai occupe une place si importante dans ce genre de promesses.

Sept jours. Quatorze jours. Trois semaines. Trois mois.

Le temps n’est pas un petit détail ajouté à la fin du slogan. Il fait partie de ce qui est vendu.

Dans les années 80, le psychologue social américain Tory Higgins a proposé la théorie de l’écart à soi (Self-Discrepancy Theory). L’idée, simplifiée, est que nous comparons notamment la personne que nous sommes à celle que nous aimerions être. Jusque là, rien d’anormal : Je suis Philippe et j’aimerais être James. James Bond. Lorsque l’écart entre les deux porte sur quelque chose qui compte beaucoup pour nous, notre apparence, notre réussite, notre statut, nos relations, il peut produire de la frustration, de la déception ou du découragement.

La psychologie du consommateur s’est elle intéressée à ce qui peut se passer ensuite. Sous le nom de consommation compensatoire (compensatory consumption ou compensatory consumer behavior), des chercheurs en psychologie et en comportement du consommateur ont étudié la manière dont nous pouvons utiliser certains achats pour répondre à une menace sur l’image que nous avons de nous-mêmes, ou réduire, au moins symboliquement, cet écart entre notre situation actuelle et celle que nous souhaiterions avoir. (C’est à ce moment que je m’achète la montre Omega de 007, une Aston Martin).

Ça ne ressemble pas encore à de l’espoir, ni à une explication suffisante de l’achat. Simplement au point de départ.

Il y a la vie que j’ai.

Il y a celle que je voudrais avoir.

Et entre les deux, une distance qui me pèse.

La promesse extraordinaire devient intéressante lorsqu’elle vient soudain raccourcir cette distance.

L’espoir a besoin d’un peu d’incertitude

Imaginons maintenant que je déteste mon travail et qu’une formation me promette de créer en quelques mois une activité suffisamment rentable pour me permettre de démissionner.

Mon problème ne disparaît pas pour autant. Je peux vouloir vraiment partir et trouver simultanément la promesse franchement exagérée.

Le désir ne désactive pas automatiquement l’esprit critique :)

Mais il n’est peut-être pas nécessaire de me convaincre complètement.

Les chercheurs en marketing Deborah MacInnis et Gustavo de Mello se sont intéressés au rôle de l’espoir (hope) dans les décisions de consommation. Dans le cadre qu’ils décrivent, une caractéristique de l’espoir est précisément qu’il porte sur quelque chose que nous désirons, mais dont l’issue reste incertaine.

L’incertitude n’est donc pas simplement un défaut qu’il faudrait éliminer.

Elle fait partie du mécanisme.

Si je sais avec certitude que quelque chose va arriver, je ne l’espère plus vraiment : je l’attends.

À l’autre extrême, si je considère le résultat comme rigoureusement impossible, l’espoir disparaît aussi (ah les extrêmes …).

Mais il reste une zone intermédiaire particulièrement intéressante : celle où le résultat est très incertain, mais où je continue à penser qu’il pourrait se produire.

C’est exactement là que prend place notre « Et si ça marchait ? ».

Le vendeur n’a donc pas nécessairement besoin de transformer mon scepticisme en certitude.

Le déplacement nécessaire entre le point A et le point B (je savais que ça me servirait les maths un jour..) peut être beaucoup plus petit.

Je commence par penser :

« C’est impossible. »

Puis :

« Bon, probablement pas... »

Puis :

« Hum, enfin, peut-être pas complètement impossible finalement.. »

Et ça peut suffire.

Imaginez une formation à 399€ qui promet de vous apprendre à créer une activité capable de remplacer votre job actuel de salarié. Vous pensez qu’il est très improbable que le résultat soit aussi spectaculaire que l’annonce le laisse entendre. Mais vous êtes épuisé par votre travail, vous ne croyez plus en la mission de votre boite, votre boss est un pervers narcissique, il n’a pas d’humour, il la mauvaise haleine et a répondu négativement aux 37 demandes d’augmentation de salaire que vous avez formulées ces 8 derniers mois. Vous pensez à partir depuis deux ans (vous rêvez de reproduire la pub du Loto '“Au revoir Président”) et vous n’avez aucune idée de ce que vous pourriez faire à la place.

En fait, vous ne vous dites pas forcément : « Cette méthode va me permettre de quitter mon emploi. » Mais vous vous dites certainement : « Il y a probablement beaucoup de marketing là-dedans. Mais s’il y avait malgré tout quelque chose à en tirer ? »

Et la réflexion continue de déambuler dans votre cerveau biaisé : « Après tout, certaines personnes ont peut-être réussi avec ce truc là.. »

« Et pourquoi pas moi ? ».

Le vendeur n’a toujours pas obtenu votre confiance.

Mais il a obtenu quelque chose qui peut être presque aussi utile :

Vous ne pouvez plus complètement exclure la possibilité. Une brèche, une fissure imperceptible est apparue dans l’armure de votre jugement.

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Quand une chance minuscule pèse davantage qu’elle ne devrait

Il existe un autre mécanisme qui peut renforcer cette petite ouverture.

Les psychologues Daniel Kahneman et Amos Tversky (je les cite beaucoup dans mes articles, peut-être est-il temps de leur demander une compensation financière pour placement de produit ?), dont les travaux ont profondément influencé l’économie comportementale, ont montré avec la théorie des perspectives (Prospect Theory) que nous ne traitons pas toujours les probabilités de manière strictement proportionnelle lorsqu’il s’agit de prendre des décisions.

Une chance minuscule reste évidemment minuscule. Mais, dans notre tête, elle ne pèse pas toujours aussi peu que son pourcentage le laisserait penser.

C’est une des raisons qui permettent de comprendre l’attrait d’une loterie par exemple. Parce que si on utilisait uniquement notre jugement rationnel pour savoir si oui ou non nous devons acheter un ticket de Loto, la Française des Jeux mettrait la clé sous la porte.

La personne qui achète un ticket Euro Millions sait parfaitement qu’elle a des chances infimes de remporter le jackpot. Ou, pour illustrer les choses plus clairement, cette personne a moins de chances d’avoir le ticket gagnant, que je n’en ai de devenir James Bond.

Pourtant, pendant quelques heures, cette probabilité presque ridicule suffit à rendre possible toute une autre vie.

La maison. Les maisons !

Le voyage.

Le travail que l’on quitterait.

La manière dont on annoncerait la nouvelle.

Lundi matin, qui ne ressemblerait plus du tout au lundi précédent.

Et bien, une promesse de transformation peut utiliser une mécanique assez proche, avec un avantage considérable : contrairement à la loterie, elle vous donne l’impression que le résultat ne dépend pas uniquement du hasard.

Vous allez suivre la méthode. Regarder les vidéos. Appliquer les exercices, parce que vous avez peut-être acheté une méthode miracle, mais vous vous êtes différent, vous êtes sérieux. Et travailleur de surcroît !

Vous allez scrupuleusement reproduire la stratégie exposée dans la méthode.

Et dans ce cas, la possibilité d’un gain considérable se combine ainsi avec un sentiment de contrôle. Vous êtes “in charge”. Rien n’est dû au hasard !

Le raisonnement peut alors devenir très séduisant :

« Je sais bien qu’il y a peu de chances que ce soit aussi simple qu’ils le racontent. Mais ça coûte 399€. Si je me trompe, j’ai perdu 399€. Mais si ça marche… cela peut changer ma vie. »

Ce raisonnement ne prouve évidemment rien sur l’efficacité réelle du produit.

Mais on comprend mieux comment une promesse extrêmement improbable peut rester commercialement attractive.

Nous devenons l’avocat de ce que nous avons envie de croire

Il reste encore une étape. Et pas n’importe laquelle.

Même lorsque nous avons très envie qu'une chose reste possible, il nous faut généralement quelques bonnes raisons pour ne pas l'écarter tout à fait.

C’est là que le travail de la psychologue sociale Ziva Kunda sur le raisonnement motivé (motivated reasoning) devient particulièrement intéressant.

On résume parfois le phénomène par « nous croyons ce que nous avons envie

de croire ». Mais c’est un peu trop simple.

Kunda montre plutôt que lorsque nous sommes motivés pour parvenir à une conclusion particulière, cette motivation peut influencer la façon dont nous recherchons, interprétons et évaluons les informations disponibles. Nous devenons plus inventifs pour trouver des arguments compatibles avec la conclusion que nous préférons.

Il existe cependant une contrainte importante : nous avons toujours besoin de pouvoir nous fournir à nous-mêmes des raisons qui nous paraissent plausibles.

C’est là que ce mécanisme ressemble, dans notre histoire, à une sorte de rationalisation avant la décision.

La rationalisation classique intervient souvent après coup (rationalisation a posteriori) : j’ai acheté une montre beaucoup trop chère et je trouve ensuite toutes sortes d’excellentes raisons pour expliquer pourquoi c’était finalement un investissement formidable.

Mais ici, le mécanisme entre en jeu plus tôt :

J’ai déjà très envie que la promesse soit vraie. Je commence donc à examiner avec une attention particulièrement bienveillante tout ce qui pourrait me permettre de penser qu’elle ne l’est peut-être pas complètement.

Et soudain les grosses ficelles marketing deviennent très utiles arrivent à la rescousse et au pas de charge

• Le témoignage de Sophie, 46 ans, qui avait « tout essayé » avant de découvrir la méthode.

• La photo avant/après.

• La capture d’écran d’un tableau de bord montrant 23 742€ encaissés, présentée comme le résultat obtenu par l’un des utilisateurs du programme.

Le chiffre « + de 14 000 clients accompagnés ».

La personne qui commence son témoignage en disant : « Au début, j’ai cru que c’était une arnaque. » et puis c’est là qu’intervient le cuisinier :

Une pincée d’expertise, une dose de preuve visuelle, un soupçon d’étude scientifique et 20cl de vocabulaire technique.

Aucun de ces éléments ne démontre que vous obtiendrez le résultat annoncé.

Mais ce n’est peut-être pas ce que nous leur demandons.

Nous avons seulement besoin de suffisamment de matière pour pouvoir nous dire :

« Je sais que la pub exagère, mais il y a quand même beaucoup de témoignages. »

Ou alors :

« Ce n’est sûrement pas aussi facile, mais cette personne avait exactement mon problème que moi. »

Ou encore :

« S’ils ont autant de clients, il doit quand même y avoir quelque chose. »

Le mot intéressant est « quand même ».

Le soulagement peut arriver avant le résultat

Il y a enfin un bénéfice que ces produits ou services peuvent parfois livrer presque immédiatement.

Je ne parle pas de la richesse tant attendue et surtout, tant méritée, ni de la disparition quasiment instantanée des dix kilos superflus. Ni de la nouvelle carrière grâce à laquelle vous allez ENFIN devenir qui vous êtes et réaliser votre vrai potentiel (oui je sais, c’est un peu caustique..).

Non, je parle de quelque chose de beaucoup plus modeste, mais psychologiquement très puissant : la sensation qu’une issue existe enfin.

Imaginez quelqu’un qui déteste son travail depuis deux ans.

Tous les dimanches soirs, la même sensation revient. Il faudrait partir. Faire autre chose. Créer une activité. Changer de secteur. De pays. Mais rien ne bouge. Il ne sait ni quoi faire ni par où commencer.

Le problème n’est donc plus seulement le travail : c’est aussi l’impression d’être enfermé dans une situation dont il ne voit pas la sortie #hamsterdanssacage #metroboulotdodo.

Un dimanche soir, il tombe sur une formation qui lui propose un chemin très clair. Il regarde la vidéo de présentation, puis quelques témoignages. Il hésite pendant une heure.

Finalement… il achète.

À cet instant, rien n’a changé objectivement

Son contrat de travail existe toujours. Son patron sera là le lendemain matin (toujours avec la même mauvaise haleine). Son compte bancaire n’a pas bougé, à l’exception du prix de la formation. Et son nouveau business produit exactement 0€. Forcément, il vient à peine de commencer..

Et pourtant, son expérience de la situation peut déjà être différente.

Une heure plus tôt, il était coincé. Piégé dans sa petite vie étriquée et asphyxiante.

Mais maintenant, il a un plan.

Il n’est plus seulement quelqu’un qui subit son travail et les désagréments qui en découlent. Il peut, enfin, commencer à se raconter qu’il est quelqu’un qui prépare sa sortie.

La porte de la cage n’est pas encore ouverte. Mais, pour la première fois depuis longtemps, elle ne paraît peut-être plus verrouillée à double tour.

Ce mécanisme n’est pas exactement le même que la consommation compensatoire évoquée plus haut. Il renvoie aussi au rôle du sentiment de contrôle. Des chercheurs en psychologie du consommateur ont notamment montré que, dans certaines situations, le simple fait d’effectuer un choix ou un achat (ça tombe bien..) pouvait aider à restaurer un sentiment de contrôle personnel et à atténuer certaines émotions négatives. C’est alors qu’il se dit “J’ai l’impression de reprendre ma vie en main!”

Il faut être prudent : cela ne signifie évidemment pas qu’acheter une formation miracle produit systématiquement cet effet.

Mais cela aide à comprendre pourquoi l’achat lui-même peut déjà être vécu comme un soulagement pour celui qui achète.

On croyait acheter une transformation future. On achète aussi, parfois, quelque chose d’immédiat : l’impression de ne plus être totalement impuissant. L’abandon d’une tension, on laisse s’envoler une forme d’anxiété ou de stress. On remonte à la surface et on respire.

Un petit morceau de ciel bleu vient d’apparaître dans une situation qui semblait jusque-là complètement fermée.

Et cet effet psychologique, contrairement à la promesse de devenir millionnaire en quatorze jours, peut être parfaitement réel.

Quoi ? ça ne marche toujours pas ? Ne vous inquiétez pas..

Reste le moment où la réalité finit par revenir. Ah la réalité… si seulement elle nous fichait la paix celle là..

Les sept jours passent. Toujours pas de “better sex”.

Puis les quatorze.

Puis les trois mois.

Vous n’avez pas gagné 10 000€/mois. Vous n’avez pas perdu les dix kilos annoncés. Votre nouvelle activité ne paie toujours pas votre loyer.

La conclusion logique devrait être assez simple : la promesse était excessive, qui est une formule plus diplomate “je m’suis fait n%!#,$!!”.

Mais ne vous inquiétez pas, la méthode a pensé à tout. Certains systèmes disposent d’une défense particulièrement efficace.

Vous n’avez peut-être pas suivi correctement la méthode ?

Vous avez dû sauter certaines étapes.

Vous n’avez pas suffisamment travaillé.

Vous avez abandonné trop tôt.

Votre « mindset » vous bloque (ne paniquez pas, nous avons aussi une formation sur le mindset).

Vous n’avez pas appliqué les conseils avec suffisamment de régularité.

Cette étape est puissante, car elle protège la méthode contre des résultats qui devraient normalement la remettre en cause.

Lorsqu’une personne réussit, son histoire devient une preuve de l’efficacité du programme.

Lorsqu’une autre échoue, son échec peut être attribué à la façon dont elle l’a utilisé.

L’exemple de Real Estate Riches in 14 Days est intéressant à cet égard pour une autre raison.

Le premier produit coûtait 39,95$. Certains clients se voyaient ensuite proposer des programmes de coaching allant jusqu’à 14 995$, censés les aider à obtenir les résultats qu’ils n’avaient pas encore atteints. :)

Le raisonnement commercial est redoutable.

Si vous n’avez pas réussi avec le premier produit, cela ne signifie pas nécessairement que la méthode est mauvaise.

Peut-être avez-vous simplement besoin d’un accompagnement plus poussé.

L’échec du premier achat peut alors devenir la raison d’en effectuer un deuxième.

Nous avons tous notre point aveugle

Il serait assez rassurant de terminer cette histoire en expliquant que certaines personnes sont simplement plus crédules que les autres.

Elles croient aux méthodes miracles.

Nous, non.

Je ne suis pas sûr que les choses fonctionnent ainsi.

Le même cadre marketing peut laisser une personne complètement froide dans un domaine et se révéler beaucoup plus puissant dans un autre.

Celui qui éclate de rire devant une publicité promettant de perdre dix kilos sans effort peut devenir beaucoup moins exigeant face à un placement qui lui promet l’indépendance financière dont il rêve depuis quinze ans.

Une dirigeante parfaitement rationnelle dans son travail peut dépenser des sommes importantes pour une méthode censée sauver une relation amoureuse à laquelle elle tient énormément.

Quelqu’un qui démonte méthodiquement les gourous du développement personnel peut se retrouver soudain beaucoup plus réceptif devant une promesse concernant son apparence, sa santé ou ses enfants.

Notre vulnérabilité ne dépend donc pas seulement de notre capacité à détecter les grosses ficelles.

Elle dépend aussi de l’endroit, du moment où nous y sommes exposés. Et bien entendu, du contexte.

Nous sommes probablement beaucoup plus difficiles à influencer lorsqu’on nous promet quelque chose dont nous n’avons pas particulièrement envie.

Le problème commence lorsqu’une promesse rencontre exactement l’écart qui nous fait souffrir.

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Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

Si vous avez une question ou souhaitez partager une situation, écrivez-moi : pr@red-yucca.com. Je lis tout.

J’ai reçu un message de Nathalie suite à la publication de ma chronique sur les mauvais choix de carrière lorsqu’on se retrouve sur le carreau après 40 ans. J’y réponds ici publiquement avec l’autorisation de Nathalie (Nathalie qui n’est évidemment pas son vrai nom).

Cher Philippe,

Je viens d’avoir 49 ans et j’ai perdu mon job très récemment. J’envisage une reconversion professionnelle et comme vous le dites dans votre article, je ne veux pas me précipiter. Je veux prendre le temps de réfléchir à ce que je pourrais faire après. Je me dis que c’est maintenant ou jamais. J’hésite entre plusieurs pistes vraiment toutes très différentes les unes des autres, et radicalement nouvelles par rapport à mon ancien métier. Je passe beaucoup de temps à réfléchir à mes motivations profondes avant de me lancer, et je ne comprends pas pourquoi vous écrivez que l’introspection ne nous aide pas à découvrir ce que l’on veut. Parce que j’aurais tendance à penser le contraire. Pouvez-vous m’éclairer ?

Chère Nathalie,

Il y a plusieurs années, je prenais des cours de théâtre en amateur. Deux fois par semaine, je me rendais dans ce conservatoire de la région parisienne. En arrivant, je me ruais sur ma prof, une vraie artiste, et mon cerveau de cadre sup lui expliquait, de manière parfaitement rationnelle, la façon dont j’avais construit mon approche du texte et du rôle sur lequel je travaillais : Un peu de Stanislavski par-ci, une pincée d’Actors Studio par-là. Tout avait été pensé, soupesé, envisagé sous tous les angles, un peu comme un business plan ou une recommandation stratégique à la direction.

Je me souviendrai toujours de son expression pendant qu’elle m’écoutait, respectueuse, mi-amusée mi-moqueuse, avant de conclure : « Ouais, c’est génial. Tu sais quoi ? Monte sur scène, joue ton rôle, et on va voir si ça prend. »

On va voir si ça prend… Des heures de réflexion, d’introspection, de recherche et d’analyse et à la fin, toujours la même chose : juste aller voir si ça fonctionne dans la vraie vie..

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Mon job de rêve qui n’en était pas un

Lorsque je travaillais encore dans le corporate, en me demandant ce que pourrait être mon prochain poste, j’avais repéré un rôle, dans mon entreprise, qui cochait sur le papier toutes les bonnes cases : scope international, nouvelles typologies de clients, découverte de sujets que je ne maîtrisais pas encore, négociations aux quatre coins du monde. Si on me l’avait proposé sur-le-champ, j’aurais signé sans réfléchir, sans compter que c’était une promotion.

Mon boss de l’époque, plein de sagesse, m’a suggéré une chose toute simple avant de postuler : aller parler à quelques personnes qui travaillaient déjà dans ce département.

Ce que j’ai découvert ne ressemblait à rien de ce que j’avais imaginé. L’aspect international, dans les faits, voulait dire des allers-retours dans des destinations lointaines, courts et épuisants chaque semaine. Les attentes des clients se limitaient à des sujets terre-à-terre et hyper opérationnels. Les négociations n’avaient rien de la dimension stratégique que je m’étais imaginée.

Mais le pire n’était pas là. Aucune des personnes que j’ai rencontrées ne m’a donné envie de passer mes journées avec elles. Qu’on soit clair : je ne dis pas qu’elles étaient nulles et moi formidable. Je dis simplement qu’il n’y avait aucun atome crochu entre leur monde et le mien. Aucune affinité entre nos profils.

Ces cinq conversations m’ont appris ce que des semaines de projection mentale n’auraient jamais pu me révéler.

Ce que la recherche dit

Herminia Ibarra (je la cite dans l’article auquel vous faîtes allusion) n’a pas élaboré sa théorie sur une intuition. Prof à la London Business School, elle a suivi pendant des années des cadres en pleine reconversion et a publié Working Identity - Unconventional strategies for reinventing your career (je conseille la lecture du livre). Sa conclusion tient en une phrase qui mériterait d’être placardée dans tous les bureaux de coachs en développement de carrière :

On n’agit pas parce qu’on a compris qui on est. On comprend qui on est parce qu’on a agi.

Ibarra explique que nous n’avons pas un « vrai moi » caché quelque part, en attente d’être exhumé par une longue introspection profonde et fastidieuse. Nous avons plutôt une collection de « moi possibles », des versions de nous-mêmes plus ou moins probables, plus ou moins déjà esquissées, qu’il s’agit de tester plutôt que de deviner depuis un fauteuil ou un divan. Sa méthode : mener des « expériences d’identité ». Un projet en parallèle de votre activité. Des nouvelles fréquentations, en dehors de son cercle social ou professionnel habituel. Une mission ponctuelle.

Puis observer ce que cela nous apprend, et comment vous vous sentez effectivement au lieu d’attendre l’éclair de lucidité sous la douche.

C’est ce que mes conversations avec ces futurs collègues hypothétiques ont fait pour moi. J’ai senti très rapidement que je n’avais tout simplement … pas envie.

Dorie Clark, experte en changement et gestion de carrière, dans l’un de ses bouquins que je conseille tout autant que le précédent, Reinventing You, donne à cette idée un nom limpide : le “test-drive”. On n’achète pas une voiture sur la seule base de la fiche technique, on l’essaie.

Elle recommande la même mécanique pour une reconversion : stage d’observation, bénévolat, entretien exploratoire avec des gens du métier, mission ponctuelle rémunérée ou non. On ne cherche pas une vérité. On vérifie, dans la vraie vie, si les horaires, le rythme, les gens et la culture, l’activité vous conviennent, ce qu’aucune réflexion, même brillante, ne peut vous dire à l’avance.

Vos plusieurs pistes « radicalement différentes », Nathalie, ce ne sont pas des hypothèses à trancher dans votre tête, en amont. Ce sont des “test-drives” que vous n’avez pas encore mis à l’épreuve.

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Et l’introspection dans tout ça ?

Attention, Nathalie ! l’introspection ne tue personne, et je ne suis pas en train de vous dire de ranger vos carnets de notes et de foncer tête baissée dans la première idée que vous croisez au coin de la rue.

Elle sert à repérer des pistes, des “possibles”. Mais il faut allez vérifier sur place par la suite.

Le vrai risque, pour vous : tourner en orbite autour de la décision à prendre sans jamais passer à l’action.

Ce qui est vrai pour vous l’est aussi pour n’importe quel entrepreneur

Ce n’est pas une image en l’air. Inspirez-vous des entrepreneurs ! Aujourd’hui, dans les facs réputées pour l’entrepreneuriat et l’innovation comme Berkeley, Stanford et bien d’autres, on n’encourage plus les étudiants à passer des heures à peaufiner leur concept dans leur coin et dans leur tête. On leur apprend à construire un prototype grossier, minimal, presque bâclé, (l’équivalent de votre “possible” choix de reconversion) et à aller le confronter au réel le plus vite possible ! “Fail fast”. Le business plan le plus sophistiqué du monde reste une fiction tant qu’il n’a pas rencontré un client, un concurrent, un vrai élément du réel.

C’est ce que j’ai fait avec ce poste que je croyais idéal : je n’ai pas peaufiné mon raisonnement, je suis allé le tester sur cinq personnes. Et j’ai vu ce que j’ai vu.

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Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

Si vous avez une question ou souhaitez partager une situation, écrivez-moi : pr@red-yucca.com. Je lis tout.

Quelle question étrange…

C’est pourtant celle que je m’étais posée il y a quelques années, lors de la rédaction d’un article. Je trouve que Londres a un pouvoir d’attraction que peu de villes en Europe peuvent revendiquer. La ville de 007 et de Bridget Jones reste, à bien des égards, « the place to be ».

Pourquoi ? D’où vient l’énergie d’une ville où l’on conduit pourtant du mauvais côté de la route ? Cette envie de créer, d’entreprendre, de réinventer ?

Est-ce le fruit de l’assiduité des Londoniens à se rendre religieusement au pub, chaque soir, pour y célébrer la déesse Pinte, qu’elle soit brune, blonde ou rousse ?

Personnellement, quand je m’y rends pour le travail, je n’y vis pas mais j’y passe pas mal de temps, je trouve qu’il y a quelque chose de différent. Les conversations sont plus stimulantes, les obstacles et les croyances limitantes plus discrets, les « pourquoi pas » plus fréquents.

C’est un peu comme si certaines zones de mon cerveau se réveillaient dès que l’Eurostar passe le tunnel sous la Manche.

Je vous rassure : mon QI, lui, stagne désespérément en eau profonde, que je me trouve sur le continent ou au pays du bœuf à la menthe.

Ce qui m’intéresse, en réalité, c’est pourquoi nous ne sommes pas exactement les mêmes selon l’environnement dans lequel nous évoluons.

Le psychologue Kurt Lewin l’avait résumé dans une formule devenue célèbre :

C = f(P, E). Notre comportement est fonction à la fois de la personne que nous sommes et de l’environnement dans lequel nous nous trouvons.

Nous aimons pourtant attribuer nos comportements à des caractéristiques fixes : il est créatif, elle est ambitieuse, je suis persévérant, mais on oublie souvent la dimension environnementale de Lewin : contextuelle, géographique, organisationnelle, relationnelle.

Une petite théorie sur vous

Il y a quelque chose de confortable à être entouré de gens qui nous connaissent. Et quelque chose de contraignant.

Dans une organisation où vous travaillez depuis longtemps, chacun possède une petite théorie sur vous. Vous êtes « celui qui sait négocier », « celle qui est très opérationnelle », « celui qui n’aime pas prendre de risques », « celle qui est excellente pour retrousser ses manches et résoudre des problèmes complexes mais pas vraiment faite pour diriger ».

Ces étiquettes n’ont pas besoin d’être verbalisées. Elles se logent dans les missions qu’on vous confie, les questions qu’on vous pose, ce qu’on attend de vous.

Elles dessinent les contours de l’identité que les autres nous attribuent, et, progressivement, de celle que nous nous attribuons nous-mêmes.

Le psychologue William Swann a appelé ça la self-verification :

Notre tendance à rechercher chez les autres une confirmation de l’idée que nous avons déjà de nous-mêmes.

Et c'est souvent nous qui l'entretenons : nous préférons les interactions qui confirment l'image que nous avons de nous, quitte à la reproduire plutôt qu'à la contester ou la renouveler.

Voilà pourquoi un nouvel environnement procure une sensation grisante de liberté. Les autres ne disposent pas encore du mode d’emploi. Ils ignorent quelle version de nous-mêmes ils sont censés confirmer. Nous pouvons prendre davantage la parole, proposer une idée inhabituelle, nous montrer plus ambitieux, plus candide, plus drôle.

Ce n’est pas que nous devenons quelqu’un d’autre. C’est que, pendant un moment, personne ne nous oblige à être cohérent avec celui que nous étions hier.

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Même salle de réunion, même équipe, même lundi

« Se réinventer » fait partie de ces expressions devenues presque indolores à force d’être employées. Je suis certain que vous voyez ce que je veux dire.

Dans la réalité, nous avons parfois passé vingt ou trente ans à fabriquer une identité professionnelle : de l’expertise, une réputation, un statut, une façon d’obtenir de la reconnaissance. Renoncer à cette identité a un coût réel, il faut accepter, un temps, d’être moins compétent, moins reconnu, moins certain de la place qu’on occupe.

C’est sans doute pour ça que tant de gens disent vouloir se réinventer mais finissent simplement par reproduire la même identité.

Le décor, lui-même, entretient la continuité. Les recherches sur les habitudes montrent que nos comportements sont en partie déclenchés par le contexte : un lieu, une routine, certaines personnes. Quand le décor change, ces automatismes s’affaiblissent et nos intentions conscientes reprennent du poids : c’est la habit discontinuity hypothesis. Le nom parle de lui-même.

La même routine. La même réunion du lundi matin. Les mêmes personnes. Le même rôle. Croyez-vous qu’il soit possible de devenir quelqu’un d’autre dans une telle routine ?

Voilà pourquoi changer de décor peut aider : moins de rappels, moins d’attentes de la part des autres, moins d’automatismes, moins “d’ancienne peau”.

Des talents qui sommeillent

C’est probablement ce que je prenais autrefois, ironiquement, pour de « l’intelligence » à Londres.

La Trait Activation Theory (Robert Tett, Dawn Burnett) part d’une idée simple :

Nos traits de personnalité ne s’expriment pas avec la même intensité selon les situations.

• Un environnement où l’on attend de vous que vous challengiez les idées peut activer une assurance intellectuelle qui reste invisible ailleurs.

• Un environnement très international peut donner davantage de valeur à votre curiosité culturelle.

• Un poste qui laisse de l’autonomie peut révéler une capacité entrepreneuriale qu’une organisation procédurale avait rendue presque inutile.

Le “"possible self” qui regarde déjà ailleurs

Les gens qui acceptent de partir vivre ailleurs, de changer de secteur ou de reprendre des études le font-ils vraiment par hasard ?

Quelque chose les distingue peut-être déjà ? Curiosité, insatisfaction, goût du risque, envie de rupture ?

Les psychologues Hazel Markus et Paula Nurius ont proposé le concept de possible selves :

Les représentations de ce que nous pourrions devenir, aimerions devenir, ou redoutons de devenir. Ces identités possibles orientent notre motivation et nos comportements, bien avant qu’on en ait pleinement conscience.

Avant même de prendre un train pour Londres ou un nouveau poste, une autre version de nous existe peut-être déjà à l’état “d’hypothèse”. Nous ne savons pas encore exactement qui elle est. Mais notre environnement actuel commence à nous sembler trop étroit. Alors nous regardons ailleurs. Mentalement.

C’est pourquoi la causalité fonctionne sans doute dans les deux sens :

On ne change pas seulement parce qu’on part. On part parfois parce qu’on a déjà commencé à changer à l’intérieur.

Puis le nouvel environnement fait le reste : il donne à ce possible self des modèles, des occasions qu’on n’aurait peut-être même pas remarquées avant, des rencontres, des permissions.

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Changement de décor

Dans son roman Changement de décor, David Lodge organise un échange de six mois entre deux universitaires que tout oppose. Philip Swallow quitte la grise université britannique de Rummidge pour l’ensoleillée Euphoric State University en Californie. Morris Zapp effectue le trajet inverse.

Ils pensent échanger des étudiants et des cours ; ils vont progressivement se retrouver pris dans la vie de l’autre, jusqu’à échanger beaucoup plus que leurs bureaux..

Lodge savait de quoi il parlait : son Euphoric State était inspirée de Berkeley, où il avait lui-même été professeur invité.

Il ne commence pas par modifier ses personnages. Il modifie leur environnement. Puis il regarde ce qui arrive.

Le cinquième soir à San Francisco

Dans les Chroniques de San Francisco d’Armistead Maupin (que j’aimerais tellement ne jamais avoir lues, pour pouvoir les découvrir aujourd’hui), Mary Ann Singleton a vingt-cinq ans lorsqu’elle découvre la ville. Elle vient de Cleveland pour huit jours de vacances. Au cinquième soir, elle téléphone à sa mère et lui annonce qu’elle reste à San Francisco.

Ce qui lui arrive ensuite est romanesque. Mais ce geste initial résume une mythologie bien réelle de San Francisco : on peut y arriver avec une identité, et en expérimenter une autre.

La formule « Aujourd’hui est le premier jour du reste de ta vie », associée à la contre-culture californienne, résume assez bien ce que la ville a longtemps projeté : l’idée qu’on pouvait y recommencer autrement.

Personne à la sortie de St Pancras

Personne ne se tenait à la sortie de St Pancras pour me persuader d’être plus curieux. Personne ne remet à Mary Ann Singleton un manuel intitulé “Comment devenir une autre personne en dix étapes” lorsqu’elle débarque à San Francisco.

C’est justement ce qui rend ce type d’influence intéressant.

Elle ne fonctionne pas par argumentation. Ce n’est pas du push, c’est de l’attraction. Un environnement nous montre certaines façons de vivre ou de travailler. À force de les voir, elles deviennent moins étranges. Puis envisageables. Puis normales. Il peut aussi faire l’inverse : maintenir certaines possibilités hors de notre champ de vision.

L’influence d’un environnement ne consiste pas seulement à modifier ce que nous faisons. Elle modifie ce que nous croyons possible de faire, et possible d’être.

C’est aussi pourquoi le changement de décor a une telle puissance symbolique. Il agit dans deux directions à la fois.

Par soustraction, il desserre le lien avec l’identité que notre ancien environnement s’évertuait à renforcer.

Par addition, il nous expose à de nouveaux référentiels, de nouvelles personnes, de nouveaux possible, qui activent des parties de nous-mêmes jusque-là inexploitées ou en sommeil.

Nous ne sommes pas des pages blanches pour autant. Nous arrivons avec notre histoire, nos talents, nos peurs, nos fêlures, nos possible selves. Le décor ne crée donc pas arbitrairement celui que nous allons devenir. Mais il peut rendre une version de nous beaucoup plus probable qu’une autre.

Deux fois zéro

Je ne crois donc pas être plus intelligent lorsque je travaille à Londres (après, si je me souviens bien, deux fois zéro, ça fait toujours zéro).

Je crois en revanche que certains environnements ont fait davantage appel à certaines parties de moi. Et qu’en m’exfiltrant momentanément d’un endroit où ma place était déjà connue, ils m’ont permis de les exercer avec plus de liberté.

Alors peut-être que la bonne question n’est pas ce qui ne va pas chez nous, mais dans quel environnement la personne que nous sommes déjà en train de devenir aurait davantage de chances d’exister.

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Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

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Septembre 2009, Las Vegas. Phil Elwood a une mission simple sur le papier : faire en sorte que le nom de Mutassim Kadhafi, l’un des fils du dictateur libyen, n’apparaisse dans aucun média pendant son séjour.

Mais sur le terrain, ça se complique très vite, Kadhafi boit, perd à la roulette, hurle, invective les gens autour de lui, manque à un moment de frapper un videur… Bref, la mission d’Elwood pourrait être simple mais elle ne l’est pas.

Après quelques jours passés dans la capital du jeu, et quelques sueurs froides, Mutassim Kadhafi quitte Las Vegas sans avoir fait la une d’un seul média.

Mission accomplie.

Alors non, Phil Elwood n’est ni un espion ni un garde du corps, il est consultant en relations publiques, et son travail, ce soir-là, comme pendant les années qui ont suivi, consiste à éviter que d es gens très puissants et très inquiétants n’apparaissent sous un mauvais jour.

Il s’agit de fabriquer une acceptabilité. Rendre fréquentables des gens qui ne le sont pas. D’inventer une perception, de créer une nouvelle réalité.

Et il est, apparemment, extrêmement doué pour ça. C’est ce qu’il raconte dans un entretien fascinant donné récemment à CNN ( l’article complet est ici.).

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Le nettoyeur

Quand l’opinion américaine s’indigne de la libération anticipée de l’agent libyen condamné pour l’attentat de Lockerbie (pour ceux qui ont oublié ou étaient trop jeunes, on parle de l’explosion en plein vol, en décembre 1988, d’un avion de la Pan Am au-dessus de l’Écosse, qui avait fait 270 morts), il convainc un élu du Congrès américain de déplacer le sujet : la vraie question, lui explique-t-il, n’est pas la clémence des USA envers la Libye, c’est le besoin qu’ont les États-Unis de la Libye dans leur guerre contre le terrorisme. On change de terrain. L’élu finira par reprendre l’argument suggéré, la presse s’en empare, et le sujet change de thématique.

Quelques mois plus tard, on lui confie une mission qui semble perdue d’avance (et qui en a surpris plus d’un, moi le premier) : aider le Qatar à décrocher la Coupe du monde 2022 face aux États-Unis.

Pour le coup, Elwood se dit qu’il est impossible de gagner ce match-là sur le terrain des infrastructures ou de l’organisation, alors il change carrément de terrain. Encore une fois.

Il invente une structure associative qui n’existe que sur le papier, baptisée « Healthy Kids Coalition », et s’en sert pour faire porter par une élue du Congrès un texte réclamant que les États-Unis cessent d’accueillir de grandes compétitions sportives tant qu’ils n’auront pas réglé leurs propres problèmes de santé publique chez les enfants. Il fait allusion à l’obésité infantile américaine. Impossible pour un pays victime de ce fléau d’organiser un évènement avec une telle portée médiatique dans le monde.

Encore une fois, il fait ensuite fuiter ce récit à un journaliste, qui en tire un article qui fait mouche. Le sujet est passé de « qui a les meilleurs stades et la meilleure organisation» à « ce pays a-t-il seulement la légitimité morale pour accueillir un tel événement ». La presse et les lobbys partisans font le reste.

A la surprise générale, la FIFA annonce qu’elle choisit ….le Qatar. Elwood ne prétend pas avoir fait basculer le vote à lui seul, mais il pense avoir donné à certains une bonne raison de ne pas voter pour les États-Unis. C’est déjà “pas mal”.

Voilà le vrai métier d’Elwood, et ce n’est pas tout à fait de la communication au sens où on l’entend d’habitude. Il ne modifie jamais les faits, il déplace juste le regard qu’on pose dessus. ça me fait penser au film Léon de Luc Besson avec Jean Reno dans le rôle du nettoyeur. Elwood ne fait pas disparaître les cadavres, et il ne nettoie pas les scènes de crime. Il lave les réputations des uns et des autres. Il réinvente des récits. Jusque-là, son histoire ressemble à celle d’un manipulateur habile, un magicien un peu cynique doté d’un talent inhabituel. On pourrait presque admirer son savoir faire.

Sauf que..

Il savait

On pourrait imaginer qu’Elwood s’était construit une bonne excuse.

Que les Kadhafi n’étaient pas si terribles vu de près. Si si je vous jure..! ils sont plutôt sympas..

Que le régime syrien était injustement diabolisé. Bon…peut-être pas vraiment une démocratie..mais pas si insupportable que ça…

Que ce n’était, après tout, que de la communication, et que la com’, ce n’est jamais bien grave.

Sauf que non, et il l’affirme lui même avec une assertivité déconcertante :

« je savais parfaitement que ce que je faisais était mal », dit-il aujourd’hui.

Moi je trouve qu’une fois qu’on a lu cette phrase, cette déclaration qui assume le côté obscur de son activité, une question se pose, et ça ne concerne pas seulement Elwood :

Comment continue-t-on à faire, année après année, quelque chose que l’on sait soi-même incompatible avec l’idée qu’on se fait de qui on est ?

En termes plus terre à terre : comment arrive t-on à se regarder dans un miroir ?

Le prix d’un mensonge

Bon, un peu de théorie, mais je vais essayer de la rendre utile et digeste parce que ça mérite d’être compris, pas juste cité pour faire joli. Et personnellement je trouve l’histoire qui suit passionnante !

Il y a un psychologue américain, Leon Festinger (tiens…il s’appelle Léon comme le personnage de Jean Reno dans le Nettoyeur…), qui dans les années 1950 s’est infiltré dans une petite secte persuadée, calculs savants de leur gourou à l’appui, que le monde allait disparaitre un jour précis. Un peu risqué comme proposition de valeur à ses clients (pardon, ses adeptes).. mais bon.

Le jour J arrive. Et là…rien ne se passe. Nothing. Nada. Nichts. Niente !!

Et ils se mettent à recruter encore plus qu’avant, animés par une foi et une énergie dignes de l’enthousiasme sans limite d’un gamin de 5 ans la veille de son voyage à Disneyland.

De cette observation, Festinger tire une théorie qui va devenir l’une des plus solides de toute la psychologie sociale : la dissonance cognitive. J’en ai déjà vaguement parlé dans d’autres chroniques de Sous Influence.

Dans sa version la plus simple, voilà ce que ça veut dire :

Quand ce qu’on fait entre en contradiction avec ce qu’on pense être, ça produit une sorte d’inconfort, comme un malaise, pas juste une gêne intellectuelle non, le genre qui met sur les nerfs sans qu’on sache pourquoi. Une espèce de poil à gratter mental (si ça c’est pas de la métaphore..).

Et cet inconfort, on cherche à s’en débarrasser. Il y a trois façons d’y parvenir :

• Changer de comportement, ce qui est coûteux, difficile et souvent douloureux (l’échec de la réalisation des vœux de début d’année en est une bonne illustration..) ;

• Changer de conviction, ce qui revient à admettre qu’on s’est trompé sur qui on est. Ou, solution numéro trois, et de très loin la plus empruntée…

• S’inventer une histoire qui réconcilie les deux sans toucher à rien sur le fond. En d’autres termes, se raconter une meilleure version des faits.

Festinger a par la suite vérifié ça avec une expérience devenue un classique du genre. Il fait faire à des étudiants une tâche volontairement ennuyeuse, puis leur demande de mentir à d’autres étudiants en disant que c’était passionnant. Certains sont payés 1$ pour ce mensonge, d’autres 20$.

Résultat : ceux payés un dollar finissent, sincèrement, par trouver la tâche plus intéressante qu’elle ne l’était. Ceux payés vingt dollars, non. Pourquoi ? parce qu’ils savent très bien qu’ils ont menti pour l’argent, ils n’ont besoin de rien d’autre pour s’expliquer leur geste. En revanche, ceux qui avaient le moins de raison extérieure de mentir étaient ceux qui avaient le plus besoin, à l’intérieur, de croire à leur propre mensonge.

C’est très exactement le mécanisme d’Elwood. Il dit avoir touché moins de 100 000$ par an dans ce métier, pas de quoi expliquer, par le seul appât du gain, des années passées au service de gens qu’il savait dangereux.

Alors, comme les étudiants payés un dollar, il lui fallait une histoire plus solide que « je le fais pour l’argent ».

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Les mots pour le dire

Et c’est là que je fais intervenir un second psychologue : Albert Bandura, (psy américain). Il s’est posé une question très simple :

Comment des gens tout à fait capables, par ailleurs, de distinguer le bien du mal (c’est à dire qu’on exclut les psychopathes et autres comportements très déviants), en viennent à faire, ou à laisser faire, des choses qu’ils condamneraient sans hésiter chez quelqu’un d’autre ?

Sa réponse est qu’on n’affecte pas ses valeurs morales et éthiques du jour au lendemain. On y va petit à petit, petits pas par petits pas, comme les marches d’un escalier qu’on grimpe lentement, et ce, avec des manœuvres mentales très précises.

Prenons-en deux, et regardons-les à l’œuvre chez Elwood.

• La première, Bandura l’appelle l’étiquetage euphémique : rebaptiser une chose gênante d’un nom qui sonne mieux, pour la rendre plus facile à assumer. La rendre plus “douce”. Au bureau, dans le monde corporate ça donne : on ne « vire » pas les gens, on « accompagne des départs » ; on ne « supprime » plus des postes, on « libère des collaborateurs ou on les laisse partir ».

  Le mot change, l’acte reste identique, mais on dort mieux la nuit. Chez Elwood, c’est très exactement la « Healthy Kids Coalition » : il ne s’est jamais dit « je monte une fausse association pour couler la candidature américaine ». Il a créé une structure qui, sur le papier, défend la santé des enfants.

• La deuxième, c’est la justification morale : Il s’agit présenter un acte qu’on sait discutable comme étant au service d’une cause plus grande que lui, ce qui le rend, sur le moment, presque défendable. C’est le mécanisme de quelqu’un qui trompe son conjoint et appelle ça « une parenthèse » plutôt qu’une trahison, en se persuadant que c’est pour son propre équilibre, donc au fond c’est mieux pour pour le couple, à terme.

  Chez Elwood, c’est exactement le coup joué au Congrès sur Lockerbie : il ne nie jamais que l’agent libyen condamné pour l’attentat ait été libéré tout en étant coupable, ni que ce soit gênant. Il change juste la cause qu’il prétend servir, ce n’est plus « défendre la Libye », c’est « protéger les intérêts américains dans la guerre contre le terrorisme ». Une fois cette cause plus grande installée dans l’esprit des gens, une espèce de “méta cause”, la question de départ, fallait-il vraiment libérer cet homme, devient totalement secondaire.

Sarajevo

Il y a quand même un moment, en 2010, où le doute s’installe vraiment en lui, et il n’a rien à voir avec l’un de ses clients ou l’une de ses missions. Lors d’un déplacement, on l’emmène visiter un site à Sarajevo où, pendant la guerre de Bosnie, des habitants avaient été piégés puis abattus. Alors qu’il se trouve sur ce lieu devenu un lieu de mémoire, une pensée s’impose à lui : dans quelques années, existera-t-il le même genre de lieu à visiter en Libye ou en Syrie, les deux pays pour lesquels il travaille précisément à ce moment-là ? Autrement dit, ce n’est pas la Bosnie qui le trouble. C’est de voir à quoi ressemble, vingt ans plus tard, le souvenir d’un massacre, et de comprendre que les régimes qu’il sert aujourd’hui pourraient un jour être regardés de la même manière. « C’était horrible », reconnait-il aujourd’hui.

On pourrait croire que c’est le moment où il arrête. Le tipping point. Le point d’inflexion de son parcours. Un moment fondateur qui le mettrait en face de ses contradictions.

Mais non. Il n’arrête pas.

Généralement, on aime croire qu’une prise de conscience entraîne mécaniquement un changement de comportement, je comprends, donc je change. Sauf qu’en réalité, on est souvent beaucoup plus doué pour importer et absorber une vérité dérangeante dans le récit qu’on se fait de soi que pour changer sa vie.

La science a une explication assez simple. Changer de comportement, concrètement, ça veut dire faire des choses qui font “mal” : démissionner d’un poste qui paie bien et qu’on a mis des années à décrocher et conserver, revenir en public sur une décision qu’on a défendue devant toute une équipe, perdre le train de vie qu’on s’est construit, abandonner son aspect statutaire.

Changer de récit, en revanche, ne coûte presque rien sur le moment : ça se joue en silence, dans sa tête, sans personne en face pour vous contredire, et très rapidement. C’est un peu le “Deliveroo de la bonne conscience”. Le cerveau, qui cherche systématiquement l’option la moins chère, prend donc presque toujours celle-là. Et plus on a investi de temps, d’argent ou d’identité dans ce qu’on fait, plus cette option devient séduisante parce que revenir en arrière reviendrait à admettre qu’on s’est trompé depuis le début, pas seulement aujourd’hui.

Après la chute

Des années plus tard, le FBI vient frapper à sa porte. L’un de ses anciens clients, une officine de renseignement privée, se retrouve visé par l’enquête sur l’ingérence russe dans l’élection américaine de 2016 (c’était il n’y a pas si longtemps, vous vous en souvenez ?), et Elwood est indirectement éclaboussé au passage. Il ne sera jamais inculpé ni même inquiété, mais ça n’empêche pas sa réputation de s’effondrer à Washington à ce moment là. Et c’est un petit milieu où tout finit par se savoir.

Il touche le fond, puis remonte la pente, et publie en 2024 un livre où il raconte, cette fois de son plein gré, sa propre histoire. Il dit avoir changé : il ne travaille plus pour des dictateurs, et parmi ses clients actuels figure même la famille d’un journaliste américain porté disparu en Syrie depuis 2012, dans le pays même où il a autrefois représenté le régime aujourd’hui soupçonné d’être derrière sa disparition…

Mais quand on lui fait remarquer qu’il applique peut-être, sur sa propre rédemption, précisément les mêmes techniques qu’il vendait autrefois à ses clients, il ne se défend même pas : « bien sûr, absolument ».

Pendant des années, Phil Elwood a aidé des gens infréquentables à se raconter une meilleure histoire. Son client le plus difficile, c’est peut-être lui-même, maintenant.

Alors la question qu’il pose à la fin de son propre récit mérite qu’on s’y arrête un instant : suis-je un narrateur fiable de ma propre histoire ? Il dit que c’est au lecteur de trancher. Pratique ….

Et pour revenir à vous, à moi, à nous. Aux choses du quotidien. Je trouve qu’il est intéressant de se poser cette même question. A nous même. A soi :

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Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

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La semaine dernière, j’ai reçu un mail d’Orange, l’opérateur & fournisseur d’accès.

Un email promotionnel comme il en existe des milliers. Mais celui-ci était croustillant. Le sujet ? LIGUE1+, l’option qui permet de regarder les matchs de Ligue 1, le championnat de foot français (pour ceux qui n’auraient aucun intérêt pour le foot, mais même si c’est le cas, n’arrêtez pas votre lecture maintenant).

Objet du mail : « Évolution de votre option LIGUE 1+ ».

Inutile de préciser que ce qui vient spontanément à l’esprit lorsqu’on voit le mot “évolution” c’est hausse de prix.

Je le lis en entier. Et alors qu’un sourire se dessine sur mon visage, je me dis que ce texte mériterait d’être étudié en école de commerce, au chapitre « comment punir un client en lui imposant une hausse de prix tout en faisant en sorte qu’il soit content et vous remercie”. Bref, entre génie et enfumage …

Que me propose t-on ?

Avant d’aller plus loin, voici l’offre :

— Aujourd’hui : je paye 14,99€/mois. Période d’engagement en cours, qui se termine le 1er octobre.

— Si je ne fais rien : je bascule automatiquement sur la formule sans engagement, à 24,99€/mois, soit +10€, +66,7%. Pas mal non ?

— Mais si je me réengage 12 mois avant le 7 octobre : je paierai seulement 16,99€/mois !! Ils sont sympas Orange. Vraiment, ils ne sont pas obligés de perdre de l’argent pour moi..

— Ce que ce prix de 16,99€/mois ne dit pas, c’est que ce n’est pas vraiment 16,99€ : Oui parce qu’en fait, la “remise” ne dure que 12 mois. Ensuite, vous payez 19,99€/mois, le vrai tarif, reconduit tacitement par périodes de 12 mois. Je rappelle, premier bullet point, que je paye aujourd’hui 14,99€/mois………

Trois prix, une seule décision à prendre avant le 7 octobre. Voyons comment le mail vous y amène.

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Le bourreau

La Ligue de Football Professionnel augmente ses tarifs de 5€ par mois, nous dit-on, pour réunir 100% des matchs en exclusivité dans un seul abonnement. Pas certain de comprendre ce que ça veut dire, d’ailleurs, il n’y a pas plus d’explication que ça. Si cette amélioration est bien réelle, pourquoi ne pas mettre en valeur les nouveaux avantages ?? D’habitude, quand une offre s’enrichit vraiment, on vous la vend avec insistance, pas en sous-titre. Ici, la nouveauté tient en une ligne et elle est à peine murmurée. De là à ce que mon esprit tordu se méfie…il n’y a qu’un pas..

Et sur le prix, justement, il y a un problème d’arithmétique. La Ligue demande 5€ de plus par mois. Vous, si vous ne réagissez pas avant le 1er octobre, vous en payez 10 de plus. Où sont passés les 5€ restants ?

Ces 3 mécanismes psychologiques sont en réalité bien connus et ils ont pour mission de vous influencer simultanément. Je vous les nomme, parce qu’une fois qu’on sait les repérer ici, on les repère partout ailleurs.

Le premier, c’est l’aversion à la perte : perdre quelque chose fait, dans notre tête, beaucoup plus mal que gagner la même chose ne fait plaisir ou ne nous satisfait.

C’est une des découvertes les plus solides de la psychologie du comportement. Le mail s’en sert directement : le tarif à 24,99€ n’est jamais présenté comme une option parmi d’autres. Il est présenté comme ce qui vous arrive si vous ne faites rien : une perte à éviter.

Le deuxième, c’est le biais de statu quo, ou, plus précisément ici, ce qu’on appelle une option négative : par défaut, c’est à vous d’agir sinon votre inaction sera sévèrement punie par une hausse de prix. Normalement, ne rien faire devrait être un choix neutre, sans conséquence. Ici, ne rien faire est le choix le plus cher des trois.

Le troisième, c’est la fausse urgence : une date limite, le 7 octobre, qui vous pousse à trancher vite, sous pression, sinon le ciel pourrait vous tomber sur la tête ! Plutôt qu’à prendre le temps de comparer ou de calculer ce que ça va vraiment vous coûter sur deux ans et envisager d’autres options. Moins vous réfléchissez, mieux ça marche pour l’expéditeur de l’email.

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Le sauveur

Puis vient le sauvetage. Vous ne l’entendez pas ? Le bruit du chevalier blanc (enfin chevalier orange en l’occurrence…) qui arrive au galop pour vous sauver de cette angoisse insupportable ?

« Parce que vous faites partie de nos abonnés fidèles », Orange propose une remise « exceptionnelle » : 16,99€ par mois, si vous vous réengagez douze mois avant le 7 octobre. Fidèle. Le mot est lâché. Normalement, ils n’ont pas le droit de faire ce genre de geste complètement désintéressé, mais là quand même, parce que c’est vous, ils vont braver leur règlement interne. C’est vrai après tout, vous êtes client depuis longtemps ! c’est un peu comme si vous étiez une famille ! Alors au diable, l’argent et l’appât du gain ! Vous aurez droit à cette offre exceptionnelle, unique, jamais vue auparavant (!!) de 16,99€/mois.

Parce que c’est vous.

Mon esprit tordu vous rappelle quand même, qu’après 12 mois, le prix passera à 19,99€/mois, et que le prix que vous payez aujourd’hui est de 14,99€/mois………..

C’est un quatrième mécanisme, tout aussi connu : la réciprocité. Le principe est simple : quand quelqu’un fait un geste envers vous, même petit, même immérité, vous ressentez une envie presque automatique de lui rendre la pareille. Un compliment gratuit appelle une faveur en retour. Ici, le compliment, c’est « fidèle », et un prix pas aussi punitif que celui que vous auriez pu avoir. La faveur qu’on attend de vous en retour, c’est que vous disiez oui à l’offre qui suit.

Regardez comme le chiffre fonctionne. 16,99€, c’est deux euros de plus que ce que vous payez aujourd’hui, une vraie hausse, minime mais réelle. Sauf qu’après un mail qui vient de vous montrer 24,99€, deux euros de plus a soudainement l’air d’un cadeau. C’est le principe de contraste, popularisé par Robert Cialdini : un chiffre extrême montré en premier rend le second raisonnable, quel que soit son niveau réel.

Vous n’avez jamais eu le choix entre payer plus et ne pas payer plus. Vous avez eu le choix entre payer beaucoup plus et payer un peu plus, et on a habillé le deuxième choix en cadeau. CQFD.

Le triangle de Karpman

Il existe un nom pour cette structure, au-delà du marketing : le triangle de Karpman, un modèle de psychologie relationnelle qui décrit trois rôles qu’on rejoue sans arrêt dans les histoires qu’on se raconte :

• la victime,

• le bourreau et

• le sauveur.

Deux paragraphes plus haut, Orange enfilait le costume du bourreau. Ici, il enfile celui du sauveur.

Ce qu’on souligne rarement, c’est qu’un vrai sauveur n’a pas besoin d’avoir été le bourreau la scène d’avant. C’est même l’inverse : le jour où la même personne joue les deux rôles dans la même histoire, vous n’êtes plus dans un sauvetage. Vous êtes Sous Influence. Vous remarquerez la créativité extrême du jeu de mot, puisque le nom de la newsletter que vous êtes en train de lire est … Sous Influence..

Douze mois plus tard

Le reste de la mécanique est d’une propreté presque admirable, dans le genre cynique. Comme je le mentionnais, le tarif « fidélité » n’est garanti que douze mois, ensuite il remonte à 19,99€.

Je suis certain que vous avez déjà vu ça ailleurs : « seulement 1€ par mois... pendant trois mois, et ensuite 19€ ». C’est le même principe.

Le principe a un nom : le prix d’appel à palier différé. Ça veut dire ceci : le prix affiché sert à vous faire signer, mais ne reflète pas ce que vous allez réellement payer. Le vrai prix, lui, n’arrive qu’une fois que vous êtes engagé, jamais avant. 16,99€ n’a jamais été le vrai prix. C’était l’appât. Je n’insiste pas sur ce point qui est largement connu.

Et si un jour vous voulez sortir de votre engagement, il faut résilier avec un préavis, avant l’échéance de la période d’engagement. Pour s’abonner, un clic suffit. La porte d’entrée est grande ouverte. Mais pour sortir, vous allez devoir ramper dans un labyrinthe rempli d’obstacles.

Les chercheurs en sciences comportementales ont un mot pour ça : le sludge, littéralement, la « boue ». C’est le miroir inversé du nudge, ce petit coup de pouce qui est censé vous aider à faire le bon choix sans vous forcer la main. Ou pas trop..

Le sludge, lui, ajoute de la friction pour vous ralentir, vous décourager, ou vous faire renoncer à votre décision initiale. Pour plus de matière sur ce sujet, allez jeter un œil à une autre chronique de Sous Influence sur le sujet des “Dark Patterns”.

Ce n’est pas seulement Orange

Ne soyez pas trop durs avec Orange. Ils n’ont rien inventé et ne sont pas les seuls : la salle de sport du coin, l’assurance habitation, vos abonnements digitaux et bien d’autres jouent la même partition.

Mais quand même… cet email est une très belle illustration de l’utilisation de divers mécanismes pour vous pousser à prendre une décision avec laquelle vous n’êtes pas totalement aligné.

Alors, chapeau. Sincèrement. Quelqu’un, chez Orange, a construit une séquence assez brillante. C’est un travail soigné. La direction marketing mérite d’être félicitée.

Je ne sais pas quoi en penser. Je suis à la fois impressionné, et à la fois irrité d’être pris pour un pigeon.

Je ne me prononcerai donc pas. Et je vous laisse vous faire votre propre avis.

Alors ? Impressionnés ou offusqués ?

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Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

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Tom Sawyer est puni. Sa tante Polly lui a confié une longue clôture en bois à repeindre, un samedi, pendant que tous les autres garçons du village vont se baigner. La corvée est aussi injuste qu’ennuyeuse.

Quand Ben, le premier des copains, passe devant lui en se moquant, Tom fait l’inverse de ce qu’on attendrait : il se met à peindre avec soin, de manière très appliquée et méticuleuse. Il recule d’un pas pour juger le produit de son travail, comme s’il faisait quelque chose qui comptait vraiment. Ben finit par demander, presque malgré lui, s’il peut essayer à son tour. Tom refuse d’abord, sa tante est bien trop exigeante pour cette clôture-là, explique-t-il, le travail que lui a confié sa tante est bien trop important ! Et puis, ajoute-t-il, il n’y a peut-être qu’un garçon sur mille, deux mille même, capable de la peindre exactement comme il faut.

Ben se dit qu’il aimerait bien essayer lui aussi se voir confier une mission d’une telle importance. Il propose sa pomme pour avoir le droit d’essayer. Tom hésite encore un peu avant de céder le pinceau à son ami. Très généreux le Tom ! Quelques minutes plus tard, un autre garçon arrive avec un cerf-volant à échanger. Puis un autre, avec une poignée de billes. À la fin de la journée, la clôture a reçu plusieurs couches de peinture, et Tom s’est constitué un petit trésor sans avoir presque rien fait.

Rien, pourtant, n’a changé dans la réalité : peindre une clôture reste peindre une clôture.

Ce que Tom a changé, c’est le cadre dans lequel les autres considéraient la tâche. Une corvée est devenue un privilège rare. Et ça a suffi à changer leur point de vue.

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Le même fait raconté différemment

Les psychologues appellent ça l’effet de cadrage, le framing effect en bon français. Nous aimons croire que nous examinons des faits, de manière rationnelle, que nous soupesons les options, puis que nous décidons.

En réalité, notre jugement dépend aussi de la manière dont ces faits nous sont racontés.

Daniel Kahneman et Amos Tversky (encore eux !)ont testé ça avec une expérience restée célèbre. Ils demandent à des participants d’imaginer qu’une maladie menace 600 personnes, et leur proposent un choix entre deux programmes.

• Le premier est sûr : 200 personnes seront sauvées, de manière certaine.

• Le second est risqué : une chance sur trois de sauver les 600, deux chances sur trois de n’en sauver aucune.

Résultat ? Vous avez deviné ? Presque tout le monde choisit la sécurité, le premier programme.

Kahneman et Tversky posent alors exactement le même choix à un autre groupe, sauf qu’ils racontent les deux mêmes programmes différemment.

• Le premier programme devient : 400 personnes mourront, sans aucun doute.

• Le second devient : une chance sur trois que personne ne meure, deux chances sur trois que les 600 meurent.

Ce sont, chiffre pour chiffre, les deux mêmes options qu’à l’instant à savoir sauver 200 sur 600, c’est laisser mourir 400 sur 600, ni plus ni moins. Mais cette fois, la majorité choisit l’option risquée, celle-là même qu’elle refusait une minute plus tôt.

Le cadre, à lui seul, a suffi à inverser la décision.

Un traitement qui affiche 90 % de survie et un traitement qui affiche 10 % de mortalité décrivent exactement le même résultat. Mais la perception, elle, est différente.

Changer les faits, ou changer leur sens

L’école de Palo Alto, avec le psychologue Paul Watzlawick, a travaillé sur quelque chose de très proche, sous un autre nom : le recadrage.

Un problème, disent-ils, n’existe jamais seulement à travers les faits qui le composent, il existe aussi à travers l’interprétation qu’on leur donne. Changer cette interprétation peut suffire à changer notre façon d’agir, sans que rien, autour de nous, n’ait bougé.

C’est exactement ce que fait Tom Sawyer. Il modifie pas la tâche ou sa difficulté. Il change ce que signifie le geste de peindre.

Et nous faisons la même chose entre nous, tout le temps. Prenez une négociation où vous devez annoncer une hausse de prix à un client. Vous pouvez la présenter telle quelle : “nos tarifs augmentent de 8 %”, et l’autre l’entend comme une décision prise contre lui, et son porte-monnaie.

Ou vous pouvez la présenter autrement : “voici ce que ça vous coûterait de tout recommencer avec un nouveau prestataire, et voici ce que ça vous coûte de rester avec nous.” Le prix, au centime près, n’a pas changé. Mais dans le premier cas, l’autre se sent attaqué et ressens un abus ou une injustice. Dans le second, il compare deux coûts, et le vôtre devient soudain le plus raisonnable des deux. Celui qui choisit comment raconter la situation choisit, en grande partie, comment elle va se terminer.

Le cadre qu’on ne voit jamais

Il y a pourtant un cadrage dont on parle beaucoup moins : celui qu’on s’applique à soi-même, sans le remarquer.

Prenez un échec, n’importe quel échec, un projet qui capote, un client qui vous envoie balader, un entretien de recrutement qui se passe mal. Vous pouvez le lire de deux façons très différentes.

Première lecture : c’est la preuve que vous n’étiez pas fait pour ça, que vous vous êtes trompé de métier, de projet, de personne.

Deuxième lecture : c’est une information que vous n’aviez pas avant qui vient enrichir votre réflexion vos choix futurs. L’échec, dans les deux lectures, a eu lieu exactement de la même façon. Mais dans la première, vous jetez l’éponge. Dans la seconde, vous ajustez et vous continuez. Comme le font les entrepreneurs.

Le cadre que vous choisissez ici, les lunettes que vous chaussez, décident très concrètement, de la suite de votre histoire.

Tom Sawyer n’a convaincu aucun de ses camarades qu’il aimait peindre les clôtures. Il les a simplement amenés à considérer la peinture de cette clôture avec un regard différent.

La prochaine fois qu’une situation vous semblera n’avoir qu’une seule lecture possible, posez vous une question avant de l’accepter comme allant de soi : Qui a choisi le cadre dans lequel je suis en train de regarder cette situation ? Et qu’est-ce que ce cadre m’empêche de voir ?

En d’autres termes, à qui profite le crime..

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Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

Si vous avez une question ou souhaitez partager une situation, écrivez-moi : pr@red-yucca.com. Je lis tout.

Robert avait un peu plus de 50 ans quand il a perdu son emploi. Après avoir été vendeur dans les assurances à 24 ans, il a bifurqué vers l’informatique, où il est devenu analyste senior. Dans sa boite il était “la personne qu’on appelait quand plus rien ne fonctionnait”. Dans l’entretien qu’il accordera plus tard à des chercheurs britanniques, il décrira ainsi la manière dont on le voyait dans l’entreprise : “the rock of the institution”.

Puis un nouveau directeur est arrivé. Comme souvent, comme partout. Et il a engagé des changements profonds dans l’organisation. Robert a été licencié, trois mois de salaire en guise d’adieu. Une victime collatérale comme on dit.

Ce qui se passe ensuite mérite qu’on s’y arrête. Robert ne s’effondre pas, il ne conteste rien. Il serre les dents. Pas le genre à se plaindre.

Il s’impose une journée de huit heures consacrée à chercher du travail, comme s’il pouvait conserver la forme d’un emploi après en avoir perdu le contenu. Il décrira cette période avec une image simple : “une sensation de noyade.”

Son histoire fait partie d’une étude menée par Yiannis Gabriel, professeur de théorie des organisations à l’université de Bath, avec David Gray et Harshita Goregaokar, publiée en 2010 dans Organization Studies, sur des cadres britanniques de 49 à 62 ans ayant perdu leur emploi. Ce que les chercheurs voulaient comprendre n’était pas seulement comment ces personnes retrouvaient du travail. Ils étaient également, et surtout intéressés, par l’impact de la perte d’un emploi sur le comportement des personnes concernées.

Chez une partie des personnes étudiées, l’identité s’était construite si étroitement sur l’expertise et le statut du poste que sa disparition produisait, littéralement, une fragmentation identitaire. Une perte, ou du moins une disparition progressive de leur identité.

Et c’est précisément à cet instant là que nous devenons le plus influençable ou que nous perdons une forme de contrôle sur nous mêmes.

Sous influence de la peur

On imagine volontiers que la peur nous paralyse. C’est parfois vrai. Mais l’inverse se également : elle nous fait accélérer. Dès les premiers jours, la machine se remet en route, CV refait, réseau relancé, profil LinkedIn mis à jour. Et naturellement, on cherche d’abord ce qu’on sait reconnaître : même fonction, même secteur, même niveau de responsabilité. Et parfois, on va même frapper à la porte du concurrent.

Ce n’est finalement pas le problème. Reprendre le même métier peut être la meilleure décision possible. Le problème, c’est de ne jamais se demander pourquoi ça nous paraît soudain si urgent d’aller dans cette direction.

Il existe, en psychologie des organisations, un mécanisme baptisé threat-rigidity, la rigidité sous la menace, décrit par Barry Staw, professeur de comportement organisationnel à Berkeley :

C’est un peu comme si notre cerveau se recroquevillait en position fœtale (les scientifiques n’apprécieront peut-être pas ma métaphore, mais c’est comme ça que je vois le phénomène) sous l’effet de la peur.

Une synthèse récente de plus de quarante ans de recherches sur ce phénomène le résume ainsi : sous la menace, individus et organisations tendent à revenir vers des réponses familières, même quand celles-ci ne sont plus les mieux adaptées. Gabriel et ses collègues retrouvent d’ailleurs très exactement cette rigidité chez une partie des cadres qu’ils ont suivis.

Le mécanisme est presque cruel. Au moment précis où la disparition de l’ancien rôle devrait ouvrir le champ des possibles, la menace, elle, le referme et le réduit à néant.

Retrouver vite un poste connu produit alors quelque chose d’extrêmement agréable à court terme: du soulagement. Mais le piège est là, en embuscade : le soulagement ressemble à s’y méprendre à la preuve d’avoir bien choisi. Vous signez, votre entourage respire, un titre réapparaît sous votre nom, vous remontez à la surface, vous respirez. Vous existez de nouveau.

Peut-être avez-vous pris la meilleure décision qui soit. Ou peut-être avez-vous simplement fait taire l’incertitude qui vous menaçait. Rien, dans le soulagement que vous ressentez ce jour-là, ne permet de trancher entre les deux. A part vous.

Mais ne faisons pas l’erreur inverse

Il serait tentant d’en conclure qu’il faudrait tout arrêter, ne plus rien chercher, partir marcher trois mois dans la nature, se poser très fort la question “qu’est-ce que je veux vraiment faire de ma vie ?” 45 fois par jour !

Ce serait une erreur presque aussi coûteuse que la première.

Herminia Ibarra, professeure à la London Business School, qui étudie depuis des années les transitions de milieu de carrière, arrive à un constat qui va directement à l’encontre du mythe selon lequel il faudrait d’abord se découvrir avant d’agir.

Dans le suivi qu’elle a mené auprès de dizaines de cadres engagés dans des reconversions importantes, elle observe que la nouvelle identité professionnelle ne se révèle pas par introspection : elle se construit, peu à peu, par de nouvelles expériences, de nouvelles rencontres, une histoire qu’on réécrit sur soi au fur et à mesure qu’on avance. Sa formule tient en cinq mots :

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Écouter les murmures

Le réalisateur Steven Spielberg racontait, lors d’un discours à Harvard en 2016, avoir passé une grande partie de sa vie à écouter les voix qui lui disaient ce qu’il devait faire, parents, professeurs, etc. À côté de ces voix bruyantes, disait-il, l’intuition parle “plus bas” : elle ne dicte pas, elle murmure de manière presque imperceptible et inaudible ce qu’on pourrait faire. Et lorsqu’il a commencé à mieux l’écouter, certains projets ont, selon ses mots, commencé à le tirer vers eux plutôt que l’inverse.

C’est exactement l’inverse de ce que produit la peur. La peur pousse : il faut décider, il faut remplir le vide, être dans le “busyness”. Le murmure lui a besoin d’espace pour se faire entendre.

Manfred Kets de Vries, psychanalyste et professeur de leadership à l’INSEAD, a passé une bonne partie de sa carrière à observer des dirigeants au moment où tout bascule pour eux. Dans The CEO Whisperer, où il rassemble ce qu’il a appris en les accompagnant, il propose des choses très concrètes et parfois très surprenantes et inattendues pour les participants qu’il a en face de lui. C’est presque déroutant de simplicité :

Tenir un carnet, pas pour planifier ses journées, mais pour noter ce qu’on ressent : ce qui épuise, ce qui recharge les batteries, les idées qui reviennent frapper à la porte de la conscience sans qu’on les ait invitées. Marcher seul, sans but précis. Se donner, chaque semaine, un rendez-vous avec soi-même, comme on en accorderait un à un client important.

Rien de spectaculaire là-dedans me direz-vous. Mais tout, dans cette méthode, va à l’encontre du réflexe naturel après un licenciement, qui est de prendre son bâton de pèlerin et de partir en quête d’un poste, d’une réponse, de qui l’on est vraiment.

Le corps, dit-il souvent, sait avant la tête. C’est une manière de se donner du temps qui n’a rien à voir avec l’introspection sans fin dont on parlait plus haut : on ne cherche pas une réponse en creusant, on crée les conditions pour qu’un signal, même éphémère, fugace, apparaisse. Une mission qui vous attire sans raison claire. Une conversation à laquelle vous repensez sans cesse. Une activité qui, curieusement, vous laisse plus d’énergie après l’avoir faite qu’avant.

Ce que Robert n’a peut-être pas encore compris

On lui a proposé, plus tard, un autre poste, à condition de déménager. Il a refusé. Était-ce un choix réfléchi, ou le même réflexe que celui qui le poussait à remplir ses journées de huit heures, à savoir rester dans ce qui est familier, même quand ça coûte cher ? Impossible à interpréter.

Robert se voyait comme le roc de son institution. Quand l’institution a disparu, son premier réflexe a été de reconstruire, seul, tout ce qui lui était familier, jusqu’à la journée de huit heures. C’est peut-être cela, au fond, qu’une rupture de carrière donne l’occasion d’observer : non pas seulement ce que nous avons perdu, mais ce vers quoi nous revenons automatiquement dès que nous avons peur.

Vous n’avez peut-être aucune idée de ce que vous ferez ensuite. Ce n’est pas grave, et ce n’est même pas le sujet à ce stade.

Le sujet, c’est de ne pas laisser la peur choisir à votre place avant que vous ayez eu le temps de regarder ailleurs. De ne pas être “Sous Influence”..

Alors la prochaine fois que vous vous sentirez soulagé après avoir accepté une offre de job, ayez cette question à l’esprit avant de signer : est-ce que je viens de faire le bon choix, ou est-ce que je viens simplement de faire taire ma peur ?

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Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

Si vous avez une question ou souhaitez partager une situation, écrivez-moi : pr@red-yucca.com. Je lis tout.

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Cette année, je vais écrire davantage.

Je vais aller nager.

Je vais arrêter de fumer.

Je sais, on n’est pas le 1^er janvier mais on a le droit d’avoir des résolutions quand on veut non ? Donc je reprends : Trois bonnes résolutions. Trois nouveaux comportements que nous aimerions ajouter à notre vie quotidienne.

Mais notre vie, elle, reste souvent rythmée autour de la même personne : celle qui n’écrit pas régulièrement, qui trouve toujours une bonne raison de ne pas aller à la piscine ou qui se considère encore comme un fumeur essayant d’arrêter.

C’est peut-être là que le problème commence.

- « Je vais écrire davantage » décrit une action que vous espérez accomplir.

- « Je suis quelqu’un qui écrit » commence à raconter une autre histoire sur vous-même.

La différence paraît minuscule : quelques mots à peine. Pourtant, ces deux formulations ne placent pas le même enjeu sur nos épaules.

Dans la première, il s’agit de faire quelque chose.

Dans la seconde, ce que nous faisons devient une preuve de la personne que nous pensons être, ou de celle que nous voulons devenir.

« Voter » ou « être un électeur »

En 2011, les psychologues Christopher Bryan, Gregory Walton, Todd Rogers et Carol Dweck (oui la Carol Dweck connue pour Growth Mindset) ont testé cette idée à propos du vote.

À certains participants, ils ont posé des questions sur l’importance de voter lors de la prochaine élection.

À d’autres, ils ont parlé de l’importance d’être un électeur.

La différence semble ridicule me direz-vous ?

Dans un cas, le vote est présenté comme une action ponctuelle : allez-vous voter ou non ?

Dans l’autre, il devient l’expression d’une identité : êtes-vous le genre de personne qui participe à une élection ?

Au cours de deux premières expériences, les personnes exposées à la formulation identitaire ont davantage voté, selon les registres électoraux officiels.

Le résultat était spectaculaire.

Peut-être trop.

Quelques années plus tard, des expériences menées auprès de plusieurs milliers d’électeurs n’ont pas retrouvé cet effet. Il ne suffit donc pas de remplacer un verbe par un nom pour modifier mécaniquement un comportement.

« Soyez un électeur » n’est pas une formule magique.

Mais l’idée mérite tout de même que l’on s’y attarde : une action prend-elle davantage de poids lorsqu’elle commence à dire quelque chose de la personne que nous sommes ?

Pour répondre, les chercheurs ont observé des comportements plus simples que la participation à une élection.

Nous voulons rester cohérents avec l’idée que nous avons de nous-mêmes

Dans une série d’expériences, 149 enfants âgés de trois à six ans ont été invités soit à aider, soit à être quelqu’un qui aide (helper).

Là encore, quelques mots seulement séparaient les deux consignes.

Les enfants auxquels on avait proposé l’identité valorisante de « personne qui aide » se sont ensuite montrés plus serviables dans plusieurs petites situations organisées par les chercheurs.

Aider n’était plus seulement une action à accomplir.

C’était une façon de confirmer qu’ils étaient bien le genre de personne que les adultes venaient de décrire.

Le mécanisme apparaît encore plus clairement lorsqu’on le retourne.

Dans une autre série d’expériences, Christopher Bryan, Gabrielle Adams et Benoît Monin ont confié à des adultes une tâche dans laquelle ils pouvaient gagner de l’argent en déclarant eux-mêmes le résultat d’un tirage aléatoire effectué en privé.

Les chercheurs ne pouvaient pas vérifier chaque résultat. Il était donc très facile de mentir pour empocher la récompense.

Avant la tâche, certains participants avaient simplement reçu la consigne :

- « S’il vous plaît, ne trichez pas. »

Les autres avaient lu :

- « S’il vous plaît, ne soyez pas un tricheur. »

Dans le premier cas, la consigne portait sur un comportement.

Dans le second, elle associait ce comportement à une identité que très peu de gens souhaitent revendiquer.

Les participants auxquels on avait demandé de ne pas être des tricheurs ont fait moins de déclarations suspectes.

Pourquoi ?

Parce qu’il est relativement facile de se raconter que l’on a triché une seule fois, pour une somme dérisoire, dans des circonstances particulières (laissez moi vous expliquer monsieur l’agent, si j’ai pris la bande d’arrêt d’urgence c’est parce que j’ai un rendez-vous vraiment, non mais vraiment important, en plus c’est la première fois !)

Il est plus inconfortable d’envisager que cet acte puisse dire quelque chose de la personne que l’on est.

Nous ne cherchons donc pas seulement à bien agir. Nous cherchons aussi à préserver une histoire cohérente et suffisamment flatteuse sur nous-mêmes.

Et c’est ici que nous retrouvons nos bonnes résolutions.

Une action à décider ou une personne à devenir

Aller nager demande de reprendre une décision chaque semaine.

Est-ce que j’y vais aujourd’hui ?

Est-ce que je ne suis pas trop fatigué ?

Est-ce que je ne pourrais pas commencer lundi ?

Mais si vous commencez à vous considérer comme quelqu’un qui nage régulièrement, aller à la piscine n’est plus tout à fait une activité exceptionnelle qu’il faut négocier avec soi-même à chaque fois.

C’est simplement ce que font les personnes comme vous.

Même chose avec l’écriture.

« Il faudrait que j’écrive aujourd’hui » laisse toute la place à la discussion intérieure.

« Je suis un auteur de newsletter » crée une attente différente : écrire devient un comportement cohérent avec la personne que vous êtes en train de devenir.

Évidemment, il ne suffit pas de se placer devant un miroir et de répéter : « Je suis écrivain », « Je suis nageur » ou « Je suis non-fumeur ».

L’identité doit être crédible.

Et elle se construit dans les deux sens.

Chaque fois que vous écrivez, que vous allez nager ou que vous refusez une cigarette, vous apportez une petite preuve à l’histoire que vous commencez à raconter sur vous-même.

Le comportement nourrit l’identité.

Puis l’identité rend le comportement suivant un peu plus actionnable.

Alors, faut-il transformer toutes nos bonnes résolutions en déclarations identitaires ?

Probablement pas de manière artificielle.

Se proclamer écrivain ne fera pas apparaître un livre. Dire que l’on est sportif ne conduira pas automatiquement à la piscine demain matin.

Mais plutôt que de vous demander uniquement ce que vous voulez faire, vous pouvez peut-être vous demander :

Quel genre de personne ferait naturellement ce que j’essaie de faire ?

Puis accomplir aujourd’hui un geste, même modeste, qui rend cette identité un peu plus vraie.

Vos bonnes résolutions tiennent peut-être moins à la force avec laquelle vous vous promettez de changer qu’à la capacité de chaque petit geste à vous convaincre, progressivement, que ce changement vous ressemble déjà.

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Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

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Je me souviens d’un épisode de Friends dans lequel Ross et Chandler tentent désespérément de résilier leur abonnement à une salle de sport.

Pour y parvenir, ils doivent franchir une succession de barrages, répondre à des questions, résister à plusieurs tentatives de rétention… avant d’être conduits devant Maria.

Maria est blonde, séduisante et manifestement très bien entraînée à empêcher les clients de partir. Après quelques minutes de conversation en tête à tête, Ross et Chandler ressortent sans avoir résilié quoi que ce soit.

Je ne sais pas si les salles de sport emploient réellement des Maria.

Mais je sais que le principe existe.

Lorsqu’une entreprise ne peut pas vous interdire de partir, elle peut encore rendre votre départ plus long, plus difficile et suffisamment inconfortable pour que vous finissiez par renoncer.

Retour dans la vraie vie. Vous vous voulez résilier votre abonnement Amazon Prime.

Pendant des années, aux États-Unis, l’inscription pouvait se faire en quelques clics. La résiliation, elle, pouvait vous envoyer dans un parcours de quatre pages, six clics et quinze options différentes, ponctué de relances :

- « Êtes-vous sûr ? »

- « Voici ce que vous allez perdre. »

- « Et si on vous proposait plutôt une remise ? »

En interne, chez Amazon, ce parcours avait même un nom : l’Iliad Flow, en référence à l’Iliade d’Homère.

Une manière de reconnaître qu’il fallait presque accomplir une épopée pour se désabonner.

Ce n’est pas une légende urbaine. Le parcours est décrit, clic après clic, dans la procédure engagée par la Federal Trade Commission américaine.

En septembre 2025, Amazon a accepté de verser 2,5 milliards de dollars : 1 milliard de pénalité civile et 1,5 milliard destiné à rembourser des consommateurs. Quelques jours auparavant, un juge fédéral avait notamment établi que l’entreprise avait recueilli des informations de paiement avant d’avoir présenté clairement toutes les conditions essentielles de l’abonnement Prime.

Il n’était pas nécessaire d’interdire la résiliation.

Il suffisait de la rendre pénible.

Un chemin presque instantané pour entrer. Un autre, beaucoup plus long, pour sortir.

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Vous ne choisissez jamais dans le vide

Ces pratiques portent un nom depuis 2010 : les dark patterns.

Le terme a été créé par le designer britannique Harry Brignull pour désigner des interfaces conçues afin d’orienter, de tromper ou de compliquer délibérément le choix de l’utilisateur.

Le véritable sujet n’est donc pas seulement :

- « Vous a-t-on menti ? »

La question est plutôt :

• Dans quel environnement vous a-t-on demandé de décider ?

• Quels boutons ont été mis en évidence ?

• Quelles informations ont été reléguées en petits caractères ?

• Quelle option a été présélectionnée ?

• Que se passe-t-il si vous ne faites rien ?

Combien d’efforts faut-il fournir pour accepter, puis pour revenir sur sa décision ?

Trois façons d’orienter votre choix sans changer l’offre

1. Quand ne rien faire devient une décision

Le premier mécanisme est celui de la valeur par défaut.

Nous avons tendance à conserver l’option déjà sélectionnée, même lorsque la modifier ne demanderait qu’un clic.

Eric Johnson et Daniel Goldstein l’ont montré dans une expérience consacrée au don d’organes. Ils présentaient aux participants la même décision, mais en modifiaient le point de départ.

Dans un premier cas, il fallait agir pour devenir donneur. Environ 42 % des participants acceptaient.

Dans le second, les participants étaient considérés comme donneurs par défaut et devaient agir pour refuser. Le taux de consentement dépassait alors 80 %.

La question était pourtant la même. Ce qui changeait, c’était la conséquence de l’inaction. Dans un cas, ne rien faire signifiait ne pas être donneur. Dans l’autre, ne rien faire signifiait le devenir.

Transposé au commerce, le principe est simple : on ne vous demande pas toujours de choisir activement l’option la plus favorable à l’entreprise. Il suffit parfois de faire en sorte que cette option s’applique lorsque vous ne choisissez rien.

Renouvellement automatique. Période d’essai transformée en abonnement payant. Paramètre activé par défaut.

Vous n’avez pas nécessairement dit oui.

Vous n’avez simplement pas dit non au bon endroit et au bon moment.

2. L’option que personne ne choisit — mais qui change tout

Le deuxième mécanisme porte un nom : l’effet leurre.

Il a été démontré en psychologie du consommateur dès les années 1980, puis popularisé par l’économiste comportemental Dan Ariely grâce à une expérience devenue célèbre auprès d’étudiants du MIT.

Il leur présente trois formules d’abonnement au magazine The Economist :

• 59 dollars pour l’accès numérique ;

• 125 dollars pour la version papier ;

• 125 dollars pour la version papier et numérique.

Résultat : 84 % choisissent l’offre papier et numérique à 125 dollars. Seuls 16 % choisissent l’accès numérique à 59 dollars.

Personne ne choisit l’abonnement papier seul.

Ariely retire alors cette option apparemment inutile et recommence avec un autre groupe :

• 59 dollars pour le numérique ;

• 125 dollars pour le papier et le numérique.

Cette fois, 68 % choisissent l’offre la moins chère. Seulement 32 % optent pour l’offre à 125 dollars.

L’option que personne ne voulait faisait donc plus que doubler le nombre de personnes choisissant l’abonnement le plus cher.

Elle ne servait pas à être achetée.

Elle servait à transformer la perception de l’offre placée juste à côté.

À 125 dollars, le papier seul paraît absurde.

À côté de lui, le papier accompagné du numérique au même prix devient soudain une excellente affaire. L’offre n’a pas changé, mais son environnement de comparaison, lui, a tout changé.

C’est exactement le mécanisme derrière certaines grilles tarifaires à trois colonnes, dans lesquelles l’une des formules semble avoir été ajoutée uniquement pour rendre sa voisine plus raisonnable, plus complète ou plus rentable.

3. Un clic pour entrer. Six pour sortir.

Le troisième mécanisme est celui de la friction asymétrique.

Il consiste à rendre extrêmement facile le comportement recherché par l’entreprise et difficile celui qu’elle souhaite décourager.

S’abonner.

Ajouter une option.

Accepter les notifications.

Autoriser l’utilisation de ses données.

Tout cela doit être rapide, visible et presque instinctif.

Mais pour se désabonner, retirer son consentement ou fermer son compte…alors là, c’est une autre histoire !!

De nouveaux écrans apparaissent. Les boutons changent de couleur ou de taille.

Les confirmations se multiplient. On vous rappelle ce que vous allez perdre (comment pouvez vous passer à côté de cette opportunité exceptionnelle !! Enfin, vous rendez vous compte ?! Once in a lifetime !)

On vous propose une remise.

On vous demande une dernière fois si vous êtes vraiment, vraiment certain.

C’était tout le principe de l’Iliad Flow d’Amazon.

Le détail le plus révélateur ne se trouvait d’ailleurs pas uniquement dans le parcours en ligne. Les documents de la procédure ont montré que les conseillers du service client devaient eux aussi encourager les consommateurs souhaitant résilier à retourner vers ce parcours numérique.

La friction n’était donc pas un simple accident d’ergonomie.

Elle faisait partie du chemin prévu.

Du nudge au sludge

On connaît désormais assez bien le mot nudge.

Un nudge modifie l’environnement dans lequel une décision est prise afin de rendre un comportement plus probable, sans supprimer les autres options.

Placer les fruits à hauteur des yeux dans une cantine est un nudge.

Inscrire automatiquement les salariés à un dispositif d’épargne, tout en leur permettant de le quitter, en est un autre.

Mais l’architecture du choix n’a rien de naturellement bienveillant.

Les mêmes connaissances sur nos comportements peuvent servir à faciliter une décision que nous jugeons bonne pour nous.

Ou à exploiter notre manque d’attention, notre inertie et notre difficulté à résister au chemin le plus simple.

Lorsque l’on ajoute volontairement de la friction pour ralentir ou décourager une action, les chercheurs parlent parfois de sludge.

Votre liberté existe toujours, théoriquement.

Le bouton permettant de refuser est quelque part.

Le lien de résiliation n’a pas complètement disparu.

Il faut simplement disposer de suffisamment de temps, d’attention et de persévérance pour les retrouver.

On oriente votre choix avant même que vous décidiez

Vous ne pourrez probablement pas analyser chaque écran comme un spécialiste de l’ergonomie comportementale.

Personne n’a le temps d’auditer une architecture de choix avant chaque abonnement, chaque réservation ou chaque paiement en ligne.

Mais trois questions permettent déjà de reprendre un peu de contrôle :

Que se passe-t-il si je ne fais rien ?

Cette option est-elle réellement destinée à être choisie, ou sert-elle surtout à rendre la suivante plus attirante ?

Est-il aussi facile de sortir que d’entrer ?

Le marketing ne cherche pas seulement à vous convaincre avec des slogans, des images, des promotions ou des arguments.

Il organise aussi le chemin que vous allez emprunter pour décider.

L’influence se cache décidément partout.

Dans une option déjà sélectionnée.

Dans une offre que personne ne souhaite acheter.

Dans un bouton qui semble crier pendant qu’un autre murmure.

Dans les cinq écrans supplémentaires placés entre l’intention et l’exécution.

Elle est peut-être même la plus efficace lorsque personne ne semble essayer de vous convaincre.

Au final, c’est bien vous qui avez choisi. Mais toutes les options ne vous ont pas été présentées avec la même facilité.

Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

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Emma s’amuse comme une folle.

Ce dîner de retrouvailles avec sa bande de potes d’école de commerce, elle l’attendait depuis des mois, et il tient toutes ses promesses.

On refait le monde. On se raconte pour la millième fois les mêmes histoires, celles que l’on connaît par cœur et que l’on adore quand même. On rit aux éclats. On va chatouiller les bons souvenirs, ceux qui font du bien. On boit un peu plus que prévu.

Bref, c’est l’une de ces soirées rares dont on se dit, en la vivant : « Il faut vraiment qu’on fasse ça plus souvent ! »

L’addition est réglée. Tout le monde jure, pour la forme, mais on y croit un peu quand même, qu’on n’attendra pas deux ans avant de se revoir.

Puis Emma sort son téléphone.

Aucun chauffeur disponible sur l’application. Aucun taxi à l’horizon, évidemment, un samedi soir.

Elle se tourne vers Emmanuel et Justine, le couple du groupe, qui rentrent en voiture :

« Vous pourriez faire un petit détour pour me déposer ? »

Ils refusent.

Poliment, mais ils refusent. Ils se lèvent tôt le lendemain, disent-ils.

What ?!? Pas d’enfants à récupérer. Pas de baby-sitter à libérer. Juste : on préfère rentrer directement.

Et là, quelque chose se passe dans la tête d’Emma.

Elle attend de trouver son Uber, seule sur le trottoir, et ce qui lui reste en tête, ce ne sont déjà plus les fous rires d’il y a dix minutes.

C’est ça.

Comment peuvent-ils passer une soirée pareille avec elle, puis l’envoyer paître pour quinze minutes de voiture ?

Trois mots qui mangent trois heures

Le sujet de ma chronique n’est pas de savoir si Emmanuel et Justine ont bien ou mal fait (mais si vous voulez mon avis…).

Le vrai sujet, c’est que ces trois minutes sur le trottoir viennent de réécrire, dans la tête d’Emma, le souvenir de toute la soirée.

Pas seulement de l’assombrir un peu. De le réécrire. Presque intégralement.

Lundi, si on lui demande comment s’est passé son dîner, il y a de fortes chances qu’elle commence par :

« C’était super, sauf qu’à la fin… »

Sauf qu’à la fin.

Trois mots qui vont manger trois heures.

Votre mémoire ne sait pas calculer une moyenne des bons moments

Ce phénomène porte un nom en sciences comportementales : la peak-end rule, ou règle du pic et de la fin, notamment mise en évidence par Daniel Kahneman.

Le principe est simple : lorsque nous évaluons une expérience après coup, notre mémoire ne reconstitue pas fidèlement tout ce que nous avons vécu, minute après minute.

Elle accorde un poids disproportionné à deux moments :

• le pic, c’est-à-dire le moment le plus intense, agréable ou pénible ;

• la fin de l’expérience.

Sa durée totale et la moyenne de ce que nous avons ressenti comptent beaucoup moins que nous pourrions le penser.

Daniel Kahneman, Donald Redelmeier et Joel Katz l’ont notamment vérifié lors d’une étude menée auprès de 682 patients venant de subir une coloscopie, pas franchement glamour je sais, mais je ne suis pas à l’origine de l’étude et puis c’est un excellent laboratoire pour étudier le souvenir de la douleur.

Pour la moitié des patients, une fois la partie active de l’examen terminée, l’extrémité de la « sonde » (pas certain que ce soit le bon terme mais vous voyez de quoi je parle) a été laissée immobile pendant un court moment supplémentaire, pouvant aller jusqu’à trois minutes.

La procédure durait donc plus longtemps.

Mais ces dernières minutes étaient nettement moins douloureuses que les moments les plus pénibles de l’examen. Au lieu de s’arrêter plus brutalement, l’expérience se terminait sur un inconfort plus modéré.

Résultat : ces patients ont évalué l’ensemble de l’examen comme moins désagréable que ceux dont la procédure s’était arrêtée plus rapidement. Ils se sont également montrés davantage disposés à renouveler l’examen.

Ils avaient pourtant subi une procédure plus longue. Et davantage d’inconfort cumulé. Mais ils avaient un souvenir moins pénible.

Le souvenir n’avait pas calculé la moyenne de tout ce qui s’était passé. Il avait accordé beaucoup de poids à la dernière note.

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La fin réécrit le reste

Ce mécanisme ne s’arrête pas aux coloscopies ni aux dîners entre amis.

Il influence ce que nous retenons de nombreuses expériences impliquant d’autres êtres humains.

Un entretien annuel se déroule bien pendant quarante minutes, puis se termine sur une remarque cassante ? C’est cette remarque que le collaborateur risque de raconter en rentrant chez lui.

Une négociation de trois heures, correctement menée, se conclut sur un dernier geste un peu sec ? C’est ce geste que l’autre pourra rapporter à son comité de direction en rentrant au bureau et pas forcément les deux heures cinquante de discussion cordiale qui l’ont précédé.

Une relation de dix ans s’achève dans une dispute violente ? Cette dernière scène peut finir par colorer rétrospectivement le souvenir de toute la relation.

La fin ne se contente pas de s’ajouter à ce qui précède.

Elle peut en modifier la signification.

On prépare l’entrée. Rarement la sortie.

Nous soignons généralement les commencements.

Le premier message. La première impression. L’entrée en matière. Les premières minutes d’une réunion ou d’un rendez-vous.

Tout le monde sait qu’elles comptent. Et c’est vrai, elles comptent.

Mais presque personne ne prépare la sortie.

On considère souvent la fin comme une formalité administrative que l’on expédie une fois l’essentiel joué. Pourtant, c’est souvent cette dernière chose, ce dernier kilomètre que notre cerveau imprime avant de le sauvegarder dans le fichier « souvenir ».

La dernière minute mérite autant de soin que la première.

Emma est rentrée en Uber, seule, en repensant à un détour de quinze minutes plutôt qu’aux trois heures qui l’avaient précédé.

Alors la bonne question n’est peut-être pas seulement :

« Comment vais-je commencer cette cette réunion, cette négociation ou cette conversation ? »

C’est aussi :

Qu’est-ce que je suis en train de laisser comme trace mémorable, comme résidu émotionnel à mon client, à mon équipe ou à mes interlocuteurs en général ?

Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

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Je me souviens d’une négociation à Manhattan avec une dirigeante new-yorkaise. L’enjeu était important pour elle, pour moi et pour les organisations que nous représentions.

Nous avions tous les deux préparé la rencontre et le rapport de force était relativement équilibré. Pourtant, elle a commencé par formuler des demandes très agressives et unilatérales, sans réelle volonté de collaboration.

Au lieu de répondre, je me suis tu (en toute honnêteté au départ mon silence était plus le fruit de la surprise qu’une stratégie bien pensée).

Le silence n’a probablement duré que dix ou quinze secondes. Mais il a semblé interminable, particulièrement dans un environnement (New York) où l’on parle vite, où l’on valorise l’action et où chaque seconde semble devoir être remplie de mots.

Je n’ai rien objecté. Je n’ai formulé aucune contre-proposition. Je n’ai montré ni colère ni irritation.

Pourtant, quelque chose a changé.

J’ai vu le doute et le malaise s’installer chez mon interlocutrice. Elle a commencé, d’elle-même, à atténuer ses demandes, à justifier sa position, puis à revoir ses exigences. Finalement, elle a expliqué que l’essentiel n’était pas d’obtenir le maximum, mais de construire avec moi une relation de long terme.

En négociation, on appelle cela négocier contre soi-même.

Qu’est-ce qui l’avait conduite à reculer ?

Une objection de ma part ? Non.
Une contre-demande plus exigeante ? Non.
Une réaction colérique ? Non.

Seulement quelques secondes de silence.

L’influence ne passe pas toujours par les mots

Nous pensons influencer par ce que nous disons.

Par l’intelligence de nos arguments. La subtilité de nos questions. Nos objections et nos réponses aux objections. La manière dont nous formulons une demande ou défendons une position, une idée.

Mais nous influençons aussi lorsque nous choisissons de ne rien dire.

Le silence n’est pas un vide. Au contraire, il crée un espace que l’autre cherche immédiatement à interpréter.

Est-ce un désaccord ?
Une surprise ?
Une hésitation ?
Une forme de désapprobation ?
Ou simplement le signe que nous réfléchissons ?

Comme nous supportons mal de ne pas savoir ce que l’autre pense, nous avons tendance à remplir nous-mêmes cet espace. Presque compulsivement.

Nous recommençons à parler, comme si rompre le silence revenait à remonter à la surface pour reprendre une grande respiration.

Nous précisons. Nous justifions. Nous corrigeons. Nous révélons parfois une information que personne ne nous avait demandée. Nous atténuons même une demande qui n’avait pourtant suscité aucune objection.

C’est exactement ce qui s’est passé à Manhattan.

Mon interlocutrice ne répondait pas à mes arguments : je n’en avais formulé aucun. Elle réagissait à ce qu’elle imaginait derrière mon silence. Sans doute en projetant ses propres craintes.

L’interprétation qu’elle avait de ce silence avait déjà commencé à modifier son comportement.

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Ce qui se passe pendant que personne ne parle

Dans une conversation ordinaire, les prises de parole s’enchaînent en quelques fractions de seconde. Nous sommes tellement habitués à ce rythme que nous ne le remarquons même plus.

Dix ou quinze secondes de silence ne sont donc pas une simple pause ! À l’échelle d’un échange, elles représentent une véritable rupture. Comme si on avait mis le temps sur pause.

Et dès que cette mécanique se dérègle, notre cerveau a besoin de chercher une explication. C’est plus fort que lui ! On se pose alors, tout un tas de questions :

Mais, pourquoi il ne répond pas ?
Ai-je été trop loin ?
Zut, il désapprouve à ce point ma proposition ?
Il va refuser, je le sens..

Nous avons d’ailleurs appris à associer intuitivement la rapidité d’une réponse à l’accord. Un « oui » arrive généralement vite. Un refus, une objection ou un désaccord sont plus souvent précédés d’une hésitation, d’un « eh bien… » ou de quelques secondes de silence.

Lorsque la réponse tarde, nous commençons donc à anticiper une résistance, avant même qu’elle ait été formulée.

C’est sans doute ce qui s’est produit à Manhattan. Mon interlocutrice a commencé à répondre aux objections qu’elle imaginait derrière mon silence. Elle tentait de corriger un problème qui n’existait encore que dans son esprit.

Le silence agit des deux côtés

Ce mécanisme ne repose pas seulement sur une intuition de négociateur.

Jared Curhan, professeur au MIT, et quatre autres chercheurs ont consacré plusieurs expériences aux effets des silences de plus de trois secondes dans une négociation.

Leur conclusion est intéressante : ces pauses ne servent pas seulement à mettre l’autre mal à l’aise. Elles donnent aussi aux négociateurs le temps de sortir de leurs réponses automatiques.

Au lieu de répliquer immédiatement, à la manière d’un algorithme et de défendre leur position ou de préparer leur prochaine concession, les participants prenaient davantage de temps pour réfléchir à ce qui comptait réellement pour chacun. Ils étaient alors plus susceptibles de découvrir des solutions permettant aux deux parties d’obtenir davantage.

Autrement dit, le silence n’agit pas seulement sur celui qui l’entend.

Il agit aussi sur celui qui le garde.

Dans cette tour de Manhattan, mon silence a peut-être poussé mon interlocutrice à revoir ses exigences. Mais il m’a également empêché de réagir trop vite, de me justifier ou de me laisser entraîner par l’agressivité de ses demandes.

Pendant ces quelques secondes, elle négociait contre elle-même.

Et moi, je conservais la possibilité de choisir ma réponse.

Ne pas répondre sous le coup de l’émotion

Ce mécanisme ne concerne bien évidemment pas seulement la négociation.

Lorsque quelqu’un hausse le ton contre nous, vous aurez certainement remarqué que notre corps réagit avant même que nous ayons eu le temps de réfléchir. Le rythme cardiaque accélère. Les muscles se tendent. Notre attention se resserre sur l’attaque.

Et trois réactions apparaissent presque immédiatement :

1. Répliquer sur le même ton (les termes techniques sont : brailler, beugler, lui en coller une)

2. Se justifier à toute vitesse.

3. Ou céder pour que la tension s’arrête.

Dans les trois cas, nous répondons moins à ce qui est dit qu’à la pression émotionnelle que nous subissons.

Cette phrase est très importante, alors je la répète :

Garder le silence pendant quelques secondes permet simplement de ne pas suivre cette première impulsion. De ne pas remettre de l’huile sur le feu et d’éviter ainsi de s’éloigner encore davantage du véritable enjeu de la conversation.

Au lieu de contre-attaquer, nous pouvons décider de poser une limite et d’accompagner un silence par un recadrage constructif :

- « Je veux bien poursuivre cette discussion, mais pas si vous me parlez sur ce ton. »

Au lieu de nous lancer dans une longue justification, nous pouvons demander :

- « Qu’est-ce qui vous met précisément en colère ? »

Au lieu de céder pour retrouver le calme, nous pouvons proposer une pause :

- « Nous reprendrons cette conversation lorsque nous pourrons parler plus calmement. »

Le silence ne calme pas automatiquement la personne en face. Et je ne dis pas qu’il fait disparaître le conflit.

Mais il nous donne quelques secondes pour éviter que notre première réaction, souvent la moins utile, devienne notre réponse définitive.

Se taire quelques secondes ne signifie donc pas renoncer à répondre. Certainement pas.

Cela revient à refuser d’être pris en otage par les réactions que ces émotions déclenchent en nous.

Tous les silences ne se valent pas

Laissez-moi cependant vous mettre en garde. Le silence n’est pas un sortilège appris dans la salle de classe du professeur McGonagall.

Une courte pause peut montrer que nous réfléchissons, que nous écoutons ou que nous refusons de répondre sous le coup de l’émotion.

Mais un silence trop prolongé, fermé, accompagné d’un regard en coin ou d’un retrait complet peut produire l’effet inverse. Il peut être perçu comme une punition, une tentative de domination ou la recherche d’une ruse pour piéger l’autre (tu vas voir ce que tu vas voir…)

On le voit une fois de plus, le silence influence toujours par l’interprétation qu’il provoque.

À Manhattan, mon interlocutrice y avait entendu une objection que je n’avais pas formulée. Dans une autre situation, elle aurait pu y voir une hésitation, du mépris ou une incapacité à répondre.

Le silence ne dit donc pas toujours ce que nous voudrions qu’il dise.

Mais il ne dit jamais tout à fait rien.

Nous pensons influencer par l’intelligence de nos mots.
Nous influençons aussi par les quelques secondes pendant lesquelles nous laissons l’autre imaginer ce que nous pourrions dire.

Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

Si vous avez une question ou souhaitez partager une situation, écrivez-moi : pr@red-yucca.com. Je lis tout.

Il y a quelques années j’ai eu la chance de passer 2 jours avec le CEO d’une entreprise très connue, et il m’a raconté une histoire que j’ai trouvée fascinante. L’histoire c’est celle d’une concession automobile à Londres, (je crois que c’était BMW mais je n’en suis pas certain) qui a pris la décision de faire un test qui a dû faire hurler son service RH.

Elle a viré ses vendeurs. Enfin, pas exactement : elle les a remplacés par des ingénieurs. Exit les commerciaux formés au pitch et aux questions découverte, à l’objection et au closing. Des ingénieurs, purs et durs, dont le seul mandat était de parler de la voiture qu’ils avaient contribué à concevoir.

Ils parlaient de « leur » produit avec passion. Le problème, c’est que les prospects ne comprenaient qu’un mot sur 3 car ils avaient une tendance naturelle à être un peu trop techniques et à parler comme des experts.

Que croyez-vous qu’il arriva ? Ils se mirent à vendre plus de voitures que les commerciaux qu'ils avaient remplacés.

Car au-delà du côté ésotérique de leurs propos (que les clients comprenaient à peine) c’est la passion transmise qui a repris les commandes.

Avec beaucoup de succès.

Une étude qui confirme l’anecdote

, qui écrit sur la psychologie et les neurosciences appliquées à la vente, a publié récemment un post sur LinkedIn où il détaille les résultats d’une étude parue en février 2026 dans la revue Psychology & Marketing (Pauser & Wagner, Université de Vienne). Les chercheurs ont montré à 847 personnes différents pitch de vente. Certains vendeurs étaient expressifs, voix qui monte et qui descend, gestes, visage vivant, posture engagée. D’autres restaient neutres, sobres, maîtrisés.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : +31,8 % d’évaluation positive de l’offre chez les vendeurs expressifs. +35,8 % d’intention d’achat.

Pourquoi votre cerveau fonctionne-t-il comme ça ?

Voici le mécanisme, expliqué simplement. Quand quelqu’un essaie de vous convaincre, vous avez deux façons de traiter ce qu’il dit.

La première, c’est d’examiner chaque argument : est-ce vrai ? est-ce que ça tient ? qu’est-ce que ça vaut vraiment ? Les psychologues Richard Petty et John Cacioppo appellent ça la route centrale. C’est ce qu’on fait quand on compare deux devis d’artisans ligne par ligne, ou qu’on éplucherait un contrat avant de signer. Ça demande du temps, de l’énergie, et une vraie envie de creuser.

Le problème, c’est qu’on n’a presque jamais le temps, l’énergie ou l’envie. Alors le cerveau emprunte une autre route, la route périphérique : il se fie à des raccourcis. Est-ce que cette personne a l’air sûre d’elle ? Est-ce qu’elle semble y croire ? Est-ce qu’elle me donne envie de l’écouter ? Ce sont des questions qu’on se pose sans même s’en rendre compte, en une fraction de seconde, et la réponse pèse parfois plus lourd dans la décision finale que le contenu du discours lui-même.

Ça ressemble au système 1 et système 2 rendus populaires par Daniel Kahneman, rapide et intuitif contre lent et réfléchi. Sauf que le modèle de Kahneman s’adresse à nos jugements et décisions en général, alors que celui de Petty et Cacioppo a été pensé spécifiquement pour la façon dont on traite un message qui cherche à nous convaincre.

Face à un ingénieur aux propos incompréhensibles, la route centrale est purement et simplement coupée : impossible d’évaluer des arguments qu’on ne saisit pas. Il ne reste que la route périphérique. Et sur cette route-là, un visage habité par la passion et l’énergie et une voix qui vibre (comme dirait Cyrano de Bergerac) valent plus que n’importe quelle phrase bien tournée.

Ce qui est en outre troublant, c’est qu’on n’a même pas besoin de discours du tout pour que ça marche. Les chercheurs Nalini Ambady et Robert Rosenthal ont fait une expérience restée célèbre : ils ont montré à des inconnus 30 secondes de vidéo muette d’un professeur en train de donner cours, sans le son, donc sans un seul mot compréhensible, et leur ont demandé de deviner comment ce professeur serait noté par ses élèves en fin d’année. Et « guess what », les participants sont tombés étonnamment près de la vérité.

Le corps raconte une histoire que les oreilles n’ont pas besoin d’entendre.

Comment l’enthousiasme de l’autre devient le vôtre

Il y a un nom pour ce qui se passe entre l’ingénieur passionné et le client qui ne comprend rien de ce qu’il dit : la contagion émotionnelle.

C’est le même principe qu’un bâillement qui se propage dans une pièce, ou qu’une bonne humeur qui gagne tout un dîner parce qu’une seule personne est particulièrement en forme ce soir-là. La psychologue Elaine Hatfield a montré qu’on capte l’état émotionnel de la personne en face de nous par un canal presque entièrement automatique : le ton de la voix, les micro-expressions du visage, la tension ou le relâchement du corps, et ceci sans effort conscient et sans avoir besoin de comprendre un mot de ce qu’elle dit.

Elle a aussi observé un détail qui éclaire directement notre histoire de concession automobile : les personnes les plus expressives sont aussi les meilleures « émettrices ». Celles dont l’état intérieur se transmet le plus facilement aux autres.

Sigal Barsade, professeure de management à Wharton, a prolongé cette idée dans le monde du travail : une équipe où circule une émotion positive coopère mieux et produit davantage. Une étude sur les interactions en magasin (Pugh, 2001) est allée plus loin encore, en observant que l’émotion positive affichée par un employé se transmet au client et améliore son évaluation du service, indépendamment de la qualité réelle de ce qu’il a reçu. C’est fort n’est-ce pas ?

Donc, vous avez le droit d’être nul avec vos clients, mais soyez expressifs !

Le client de la concession de Londres n’a donc pas vraiment évalué les critères rationnels pour l’acquisition de la voiture. Il a attrapé l’enthousiasme de l’ingénieur, comme on attrape un rhume, et il l’a pris pour un jugement sur la voiture.

Le piège à éviter absolument

Voici un point sur lequel je veux être clair, parce que c’est exactement le genre de raccourci malhonnête que je ne peux pas laisser passer : rien de tout ça ne justifie de jouer la comédie de l’enthousiasme.

Bouvet le précise lui-même dans son post : surjouer l’émotion est à éviter, au même titre que réciter platement son argumentaire. La science lui donne raison, et pour une raison très concrète. Un vrai sourire mobilise des muscles autour des yeux, ceux qui forment les petites rides au coin des paupières, qu’il est extrêmement difficile d’activer volontairement. On appelle ça le sourire de Duchenne (du nom du neurologue français qui a découvert ce mécanisme). Une étude publiée dans le Journal of Nonverbal Behavior (Gunnery & Hall, 2014) montre que ce sourire authentique inspire davantage confiance et coopération que sa version posée pour la photo, précisément parce qu’il est difficile à fabriquer sur commande.

Ce qui rendait les ingénieurs de Londres efficaces c’est que leur passion était injouable, parce qu’elle était réelle. Des geeks à l’excitation incontrôlable. Un signal complexe à produire, donc crédible, pas un numéro de comédien.

Et si on ne travaille pas dans une concession automobile à Londres ?

Et bien si vous pensez que tout ça ne concerne que les vendeurs et les concessions automobiles, repensez à votre dernier week-end ou à la dernière conversation (engueulade ?) avec votre conjoint.

Imaginez deux personnes en couple discutant de leurs prochaines vacances. L’une propose la Grèce du bout des lèvres, deux arguments plats sans conviction. L’autre parle du Portugal les yeux qui brillent, décrit une falaise précise, une lumière, un plat qu’elle a hâte de retrouver. Devinez qui gagne. Même chose pour le film du samedi soir, ou le restaurant choisi à plusieurs entre collègues.

Alors la prochaine fois que vous défendez une idée, un lieu de vacances ou quoi que ce soit qui vous tient à cœur mais que vos arguments ont autant de valeur que ceux d’un responsable politique en campagne électorale, basculez sur l’autre chemin. Celui de la passion, de l’énergie et de l’enthousiasme, à condition d’être sincère.

Philippe Roy,

Fondateur de Red Yucca

Si vous avez une question ou souhaitez partager une situation, écrivez-moi : pr@red-yucca.com. Je lis tout.

Il y a quelques mois, alors que je donnais une conférence devant des chefs d’entreprise du MEDEF, j’ai posé une question sur la façon dont ils présentaient leur demande dans une négociation, en matière de timing. Attendaient-ils que l’autre partie ait présenté sa demande, un prix, par exemple, ou tiraient-ils les premiers ?

La majorité des participants a répondu qu’ils attendaient de voir ce que l’autre partie demandait. Sans hésiter. Pour des raisons évidentes et logiques. Parmi elles :

• Ils veulent tout d’abord obtenir de l’information avant de faire leur offre. Et l’information, dans une négociation, c’est clé.

• Ils ne veulent pas faire une offre qui se révélerait finalement en dessous de ce que l’autre était prêt à payer.

• Ils ne veulent pas révéler leur jeu trop tôt.

• Cela les rassure d’avoir un cadre posé par l’autre partie.

Tout cela est très logique, et leur intuition est tout simplement pleine de bon sens.

Il y a juste un problème :

Les études montrent qu’en matière de prix, dans une négociation, la verbalisation de ses attentes n’est pas une simple information partagée. Elle devient aussi un point de référence.

Un ancrage qu’il est difficile d’ignorer dans la suite de la discussion.

1. Le biais d’ancrage expliqué simplement

Bienvenue dans le monde merveilleux et contre-intuitif du biais d’ancrage.

Le biais d’ancrage, c’est quoi ?

Le biais d’ancrage désigne notre tendance à accorder un poids excessif à la première valeur qui nous est présentée, puis à ne pas nous en éloigner suffisamment.

Le biais d’ancrage a notamment été étudié par Daniel Kahneman, psychologue récompensé en 2002 par le prix Nobel d’économie, et son collègue Amos Tversky, psychologue cognitif. Dans une expérience devenue célèbre, ils demandaient à des participants d’estimer la proportion de pays africains parmi les membres de l’ONU. Mais, juste avant de répondre, ceux-ci voyaient une roue de loterie s’arrêter sur un nombre : 10 pour certains, 65 pour d’autres. La roue et son résultat n’avaient absolument aucun rapport avec la question posée.

Pourtant, ceux qui avaient vu 10 donnaient une estimation médiane de 25 %, tandis que ceux qui avaient vu 65 répondaient 45 %. Un nombre totalement arbitraire avait donc déplacé leur jugement.

C’est un peu comme un phare en pleine nuit : comme c’est la seule lumière visible, il devient le point de repère. Et, dans une négociation, j’ai toujours trouvé que la première demande annoncée avait un pouvoir presque hypnotique.

Et si vous vous demandez si cela fonctionne vraiment, la réponse est oui. Je peux vous le garantir.

2. Faut-il donc toujours parler en premier ?

Eh bien non, mon cher Watson !

Tout dépend de votre niveau d’information. Si vous connaissez bien votre marché, la valeur de votre offre, les pratiques habituelles de vos concurrents, de vos clients ou de vos fournisseurs, poser le premier chiffre peut être un avantage : vous installez un point de référence plutôt que de subir celui de l’autre.

En revanche, si vous êtes en terre inconnue, parler trop tôt peut vous conduire à demander beaucoup trop peu et à passer à côté de quelque chose. Dans ce cas, il est préférable d’attendre que l’autre parle en premier.

La règle utile n’est donc pas « toujours parler en premier », mais plutôt : n’ancrez que lorsque vous savez raisonnablement où vous mettez les pieds.

3. L’ancrage existe aussi hors du business

L’ancrage ne concerne pas seulement les prix.

Une étude publiée en 2023 dans JAMA Internal Medicine a analysé plus de 108 000 passages aux urgences de patients atteints d’insuffisance cardiaque, une maladie pouvant provoquer des difficultés à respirer. Tous venaient justement parce qu’ils étaient essoufflés.

À leur arrivée, la fiche transmise au médecin indiquait parfois seulement « essoufflement » et parfois « essoufflement chez un patient souffrant d’insuffisance cardiaque ».

Lorsque cette maladie était mentionnée, les médecins recherchaient moins souvent — et plus tardivement — une autre cause possible et grave : l’embolie pulmonaire. Pourtant, cette maladie était finalement diagnostiquée dans des proportions comparables dans les deux groupes.

La première explication proposée semble donc avoir orienté la suite du raisonnement.

On ne s’ancre pas seulement sur un chiffre. On peut aussi s’ancrer sur la première explication d’un problème.

4. Comment éviter de rester accroché à la première information ?

Si l’on parle de négociation, il est important de déterminer si vous connaissez ou non l’environnement avant de décider si vous allez tirer le premier.

Si c’est le cas, n’hésitez pas à utiliser le biais d’ancrage à votre avantage. Ce n’est pas toujours confortable lorsque l’on n’en a pas l’habitude, mais il est souvent préférable de le faire.

Dans le cas contraire, laissez votre interlocuteur afficher ses conditions.

Mais ce réflexe vaut bien au-delà de la négociation. Avant d’interpréter quoi que ce soit ou de prendre une décision, demandez-vous :

Qu’aurais-je pensé si je n’avais pas reçu cette première information ?

Votre lecture de la situation est-elle influencée par un élément qui vous empêche de regarder objectivement ce qui se passe ?

Philippe Roy,

Fondateur de Red Yucca

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