La semaine dernière, j’ai reçu un mail d’Orange, l’opérateur & fournisseur d’accès.

Un email promotionnel comme il en existe des milliers. Mais celui-ci était croustillant. Le sujet ? LIGUE1+, l’option qui permet de regarder les matchs de Ligue 1, le championnat de foot français (pour ceux qui n’auraient aucun intérêt pour le foot, mais même si c’est le cas, n’arrêtez pas votre lecture maintenant).

Objet du mail : « Évolution de votre option LIGUE 1+ ».

Inutile de préciser que ce qui vient spontanément à l’esprit lorsqu’on voit le mot “évolution” c’est hausse de prix.

Je le lis en entier. Et alors qu’un sourire se dessine sur mon visage, je me dis que ce texte mériterait d’être étudié en école de commerce, au chapitre « comment punir un client en lui imposant une hausse de prix tout en faisant en sorte qu’il soit content et vous remercie”. Bref, entre génie et enfumage …

Que me propose t-on ?

Avant d’aller plus loin, voici l’offre :

— Aujourd’hui : je paye 14,99€/mois. Période d’engagement en cours, qui se termine le 1er octobre.

— Si je ne fais rien : je bascule automatiquement sur la formule sans engagement, à 24,99€/mois, soit +10€, +66,7%. Pas mal non ?

— Mais si je me réengage 12 mois avant le 7 octobre : je paierai seulement 16,99€/mois !! Ils sont sympas Orange. Vraiment, ils ne sont pas obligés de perdre de l’argent pour moi..

— Ce que ce prix de 16,99€/mois ne dit pas, c’est que ce n’est pas vraiment 16,99€ : Oui parce qu’en fait, la “remise” ne dure que 12 mois. Ensuite, vous payez 19,99€/mois, le vrai tarif, reconduit tacitement par périodes de 12 mois. Je rappelle, premier bullet point, que je paye aujourd’hui 14,99€/mois………

Trois prix, une seule décision à prendre avant le 7 octobre. Voyons comment le mail vous y amène.

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Le bourreau

La Ligue de Football Professionnel augmente ses tarifs de 5€ par mois, nous dit-on, pour réunir 100% des matchs en exclusivité dans un seul abonnement. Pas certain de comprendre ce que ça veut dire, d’ailleurs, il n’y a pas plus d’explication que ça. Si cette amélioration est bien réelle, pourquoi ne pas mettre en valeur les nouveaux avantages ?? D’habitude, quand une offre s’enrichit vraiment, on vous la vend avec insistance, pas en sous-titre. Ici, la nouveauté tient en une ligne et elle est à peine murmurée. De là à ce que mon esprit tordu se méfie…il n’y a qu’un pas..

Et sur le prix, justement, il y a un problème d’arithmétique. La Ligue demande 5€ de plus par mois. Vous, si vous ne réagissez pas avant le 1er octobre, vous en payez 10 de plus. Où sont passés les 5€ restants ?

Ces 3 mécanismes psychologiques sont en réalité bien connus et ils ont pour mission de vous influencer simultanément. Je vous les nomme, parce qu’une fois qu’on sait les repérer ici, on les repère partout ailleurs.

Le premier, c’est l’aversion à la perte : perdre quelque chose fait, dans notre tête, beaucoup plus mal que gagner la même chose ne fait plaisir ou ne nous satisfait.

C’est une des découvertes les plus solides de la psychologie du comportement. Le mail s’en sert directement : le tarif à 24,99€ n’est jamais présenté comme une option parmi d’autres. Il est présenté comme ce qui vous arrive si vous ne faites rien : une perte à éviter.

Le deuxième, c’est le biais de statu quo, ou, plus précisément ici, ce qu’on appelle une option négative : par défaut, c’est à vous d’agir sinon votre inaction sera sévèrement punie par une hausse de prix. Normalement, ne rien faire devrait être un choix neutre, sans conséquence. Ici, ne rien faire est le choix le plus cher des trois.

Le troisième, c’est la fausse urgence : une date limite, le 7 octobre, qui vous pousse à trancher vite, sous pression, sinon le ciel pourrait vous tomber sur la tête ! Plutôt qu’à prendre le temps de comparer ou de calculer ce que ça va vraiment vous coûter sur deux ans et envisager d’autres options. Moins vous réfléchissez, mieux ça marche pour l’expéditeur de l’email.

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Le sauveur

Puis vient le sauvetage. Vous ne l’entendez pas ? Le bruit du chevalier blanc (enfin chevalier orange en l’occurrence…) qui arrive au galop pour vous sauver de cette angoisse insupportable ?

« Parce que vous faites partie de nos abonnés fidèles », Orange propose une remise « exceptionnelle » : 16,99€ par mois, si vous vous réengagez douze mois avant le 7 octobre. Fidèle. Le mot est lâché. Normalement, ils n’ont pas le droit de faire ce genre de geste complètement désintéressé, mais là quand même, parce que c’est vous, ils vont braver leur règlement interne. C’est vrai après tout, vous êtes client depuis longtemps ! c’est un peu comme si vous étiez une famille ! Alors au diable, l’argent et l’appât du gain ! Vous aurez droit à cette offre exceptionnelle, unique, jamais vue auparavant (!!) de 16,99€/mois.

Parce que c’est vous.

Mon esprit tordu vous rappelle quand même, qu’après 12 mois, le prix passera à 19,99€/mois, et que le prix que vous payez aujourd’hui est de 14,99€/mois………..

C’est un quatrième mécanisme, tout aussi connu : la réciprocité. Le principe est simple : quand quelqu’un fait un geste envers vous, même petit, même immérité, vous ressentez une envie presque automatique de lui rendre la pareille. Un compliment gratuit appelle une faveur en retour. Ici, le compliment, c’est « fidèle », et un prix pas aussi punitif que celui que vous auriez pu avoir. La faveur qu’on attend de vous en retour, c’est que vous disiez oui à l’offre qui suit.

Regardez comme le chiffre fonctionne. 16,99€, c’est deux euros de plus que ce que vous payez aujourd’hui, une vraie hausse, minime mais réelle. Sauf qu’après un mail qui vient de vous montrer 24,99€, deux euros de plus a soudainement l’air d’un cadeau. C’est le principe de contraste, popularisé par Robert Cialdini : un chiffre extrême montré en premier rend le second raisonnable, quel que soit son niveau réel.

Vous n’avez jamais eu le choix entre payer plus et ne pas payer plus. Vous avez eu le choix entre payer beaucoup plus et payer un peu plus, et on a habillé le deuxième choix en cadeau. CQFD.

Le triangle de Karpman

Il existe un nom pour cette structure, au-delà du marketing : le triangle de Karpman, un modèle de psychologie relationnelle qui décrit trois rôles qu’on rejoue sans arrêt dans les histoires qu’on se raconte :

• la victime,

• le bourreau et

• le sauveur.

Deux paragraphes plus haut, Orange enfilait le costume du bourreau. Ici, il enfile celui du sauveur.

Ce qu’on souligne rarement, c’est qu’un vrai sauveur n’a pas besoin d’avoir été le bourreau la scène d’avant. C’est même l’inverse : le jour où la même personne joue les deux rôles dans la même histoire, vous n’êtes plus dans un sauvetage. Vous êtes Sous Influence. Vous remarquerez la créativité extrême du jeu de mot, puisque le nom de la newsletter que vous êtes en train de lire est … Sous Influence..

Douze mois plus tard

Le reste de la mécanique est d’une propreté presque admirable, dans le genre cynique. Comme je le mentionnais, le tarif « fidélité » n’est garanti que douze mois, ensuite il remonte à 19,99€.

Je suis certain que vous avez déjà vu ça ailleurs : « seulement 1€ par mois... pendant trois mois, et ensuite 19€ ». C’est le même principe.

Le principe a un nom : le prix d’appel à palier différé. Ça veut dire ceci : le prix affiché sert à vous faire signer, mais ne reflète pas ce que vous allez réellement payer. Le vrai prix, lui, n’arrive qu’une fois que vous êtes engagé, jamais avant. 16,99€ n’a jamais été le vrai prix. C’était l’appât. Je n’insiste pas sur ce point qui est largement connu.

Et si un jour vous voulez sortir de votre engagement, il faut résilier avec un préavis, avant l’échéance de la période d’engagement. Pour s’abonner, un clic suffit. La porte d’entrée est grande ouverte. Mais pour sortir, vous allez devoir ramper dans un labyrinthe rempli d’obstacles.

Les chercheurs en sciences comportementales ont un mot pour ça : le sludge, littéralement, la « boue ». C’est le miroir inversé du nudge, ce petit coup de pouce qui est censé vous aider à faire le bon choix sans vous forcer la main. Ou pas trop..

Le sludge, lui, ajoute de la friction pour vous ralentir, vous décourager, ou vous faire renoncer à votre décision initiale. Pour plus de matière sur ce sujet, allez jeter un œil à une autre chronique de Sous Influence sur le sujet des “Dark Patterns”.

Ce n’est pas seulement Orange

Ne soyez pas trop durs avec Orange. Ils n’ont rien inventé et ne sont pas les seuls : la salle de sport du coin, l’assurance habitation, vos abonnements digitaux et bien d’autres jouent la même partition.

Mais quand même… cet email est une très belle illustration de l’utilisation de divers mécanismes pour vous pousser à prendre une décision avec laquelle vous n’êtes pas totalement aligné.

Alors, chapeau. Sincèrement. Quelqu’un, chez Orange, a construit une séquence assez brillante. C’est un travail soigné. La direction marketing mérite d’être félicitée.

Je ne sais pas quoi en penser. Je suis à la fois impressionné, et à la fois irrité d’être pris pour un pigeon.

Je ne me prononcerai donc pas. Et je vous laisse vous faire votre propre avis.

Alors ? Impressionnés ou offusqués ?

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Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

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Tom Sawyer est puni. Sa tante Polly lui a confié une longue clôture en bois à repeindre, un samedi, pendant que tous les autres garçons du village vont se baigner. La corvée est aussi injuste qu’ennuyeuse.

Quand Ben, le premier des copains, passe devant lui en se moquant, Tom fait l’inverse de ce qu’on attendrait : il se met à peindre avec soin, de manière très appliquée et méticuleuse. Il recule d’un pas pour juger le produit de son travail, comme s’il faisait quelque chose qui comptait vraiment. Ben finit par demander, presque malgré lui, s’il peut essayer à son tour. Tom refuse d’abord, sa tante est bien trop exigeante pour cette clôture-là, explique-t-il, le travail que lui a confié sa tante est bien trop important ! Et puis, ajoute-t-il, il n’y a peut-être qu’un garçon sur mille, deux mille même, capable de la peindre exactement comme il faut.

Ben se dit qu’il aimerait bien essayer lui aussi se voir confier une mission d’une telle importance. Il propose sa pomme pour avoir le droit d’essayer. Tom hésite encore un peu avant de céder le pinceau à son ami. Très généreux le Tom ! Quelques minutes plus tard, un autre garçon arrive avec un cerf-volant à échanger. Puis un autre, avec une poignée de billes. À la fin de la journée, la clôture a reçu plusieurs couches de peinture, et Tom s’est constitué un petit trésor sans avoir presque rien fait.

Rien, pourtant, n’a changé dans la réalité : peindre une clôture reste peindre une clôture.

Ce que Tom a changé, c’est le cadre dans lequel les autres considéraient la tâche. Une corvée est devenue un privilège rare. Et ça a suffi à changer leur point de vue.

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Le même fait raconté différemment

Les psychologues appellent ça l’effet de cadrage, le framing effect en bon français. Nous aimons croire que nous examinons des faits, de manière rationnelle, que nous soupesons les options, puis que nous décidons.

En réalité, notre jugement dépend aussi de la manière dont ces faits nous sont racontés.

Daniel Kahneman et Amos Tversky (encore eux !)ont testé ça avec une expérience restée célèbre. Ils demandent à des participants d’imaginer qu’une maladie menace 600 personnes, et leur proposent un choix entre deux programmes.

• Le premier est sûr : 200 personnes seront sauvées, de manière certaine.

• Le second est risqué : une chance sur trois de sauver les 600, deux chances sur trois de n’en sauver aucune.

Résultat ? Vous avez deviné ? Presque tout le monde choisit la sécurité, le premier programme.

Kahneman et Tversky posent alors exactement le même choix à un autre groupe, sauf qu’ils racontent les deux mêmes programmes différemment.

• Le premier programme devient : 400 personnes mourront, sans aucun doute.

• Le second devient : une chance sur trois que personne ne meure, deux chances sur trois que les 600 meurent.

Ce sont, chiffre pour chiffre, les deux mêmes options qu’à l’instant à savoir sauver 200 sur 600, c’est laisser mourir 400 sur 600, ni plus ni moins. Mais cette fois, la majorité choisit l’option risquée, celle-là même qu’elle refusait une minute plus tôt.

Le cadre, à lui seul, a suffi à inverser la décision.

Un traitement qui affiche 90 % de survie et un traitement qui affiche 10 % de mortalité décrivent exactement le même résultat. Mais la perception, elle, est différente.

Changer les faits, ou changer leur sens

L’école de Palo Alto, avec le psychologue Paul Watzlawick, a travaillé sur quelque chose de très proche, sous un autre nom : le recadrage.

Un problème, disent-ils, n’existe jamais seulement à travers les faits qui le composent, il existe aussi à travers l’interprétation qu’on leur donne. Changer cette interprétation peut suffire à changer notre façon d’agir, sans que rien, autour de nous, n’ait bougé.

C’est exactement ce que fait Tom Sawyer. Il modifie pas la tâche ou sa difficulté. Il change ce que signifie le geste de peindre.

Et nous faisons la même chose entre nous, tout le temps. Prenez une négociation où vous devez annoncer une hausse de prix à un client. Vous pouvez la présenter telle quelle : “nos tarifs augmentent de 8 %”, et l’autre l’entend comme une décision prise contre lui, et son porte-monnaie.

Ou vous pouvez la présenter autrement : “voici ce que ça vous coûterait de tout recommencer avec un nouveau prestataire, et voici ce que ça vous coûte de rester avec nous.” Le prix, au centime près, n’a pas changé. Mais dans le premier cas, l’autre se sent attaqué et ressens un abus ou une injustice. Dans le second, il compare deux coûts, et le vôtre devient soudain le plus raisonnable des deux. Celui qui choisit comment raconter la situation choisit, en grande partie, comment elle va se terminer.

Le cadre qu’on ne voit jamais

Il y a pourtant un cadrage dont on parle beaucoup moins : celui qu’on s’applique à soi-même, sans le remarquer.

Prenez un échec, n’importe quel échec, un projet qui capote, un client qui vous envoie balader, un entretien de recrutement qui se passe mal. Vous pouvez le lire de deux façons très différentes.

Première lecture : c’est la preuve que vous n’étiez pas fait pour ça, que vous vous êtes trompé de métier, de projet, de personne.

Deuxième lecture : c’est une information que vous n’aviez pas avant qui vient enrichir votre réflexion vos choix futurs. L’échec, dans les deux lectures, a eu lieu exactement de la même façon. Mais dans la première, vous jetez l’éponge. Dans la seconde, vous ajustez et vous continuez. Comme le font les entrepreneurs.

Le cadre que vous choisissez ici, les lunettes que vous chaussez, décident très concrètement, de la suite de votre histoire.

Tom Sawyer n’a convaincu aucun de ses camarades qu’il aimait peindre les clôtures. Il les a simplement amenés à considérer la peinture de cette clôture avec un regard différent.

La prochaine fois qu’une situation vous semblera n’avoir qu’une seule lecture possible, posez vous une question avant de l’accepter comme allant de soi : Qui a choisi le cadre dans lequel je suis en train de regarder cette situation ? Et qu’est-ce que ce cadre m’empêche de voir ?

En d’autres termes, à qui profite le crime..

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Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

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Robert avait un peu plus de 50 ans quand il a perdu son emploi. Après avoir été vendeur dans les assurances à 24 ans, il a bifurqué vers l’informatique, où il est devenu analyste senior. Dans sa boite il était “la personne qu’on appelait quand plus rien ne fonctionnait”. Dans l’entretien qu’il accordera plus tard à des chercheurs britanniques, il décrira ainsi la manière dont on le voyait dans l’entreprise : “the rock of the institution”.

Puis un nouveau directeur est arrivé. Comme souvent, comme partout. Et il a engagé des changements profonds dans l’organisation. Robert a été licencié, trois mois de salaire en guise d’adieu. Une victime collatérale comme on dit.

Ce qui se passe ensuite mérite qu’on s’y arrête. Robert ne s’effondre pas, il ne conteste rien. Il sert les dents. Pas le genre à se plaindre.

Il s’impose une journée de huit heures consacrée à chercher du travail, comme s’il pouvait conserver la forme d’un emploi après en avoir perdu le contenu. Il décrira cette période avec une image simple : “une sensation de noyade.”

Son histoire fait partie d’une étude menée par Yiannis Gabriel, professeur de théorie des organisations à l’université de Bath, avec David Gray et Harshita Goregaokar, publiée en 2010 dans Organization Studies, sur des cadres britanniques de 49 à 62 ans ayant perdu leur emploi. Ce que les chercheurs voulaient comprendre n’était pas seulement comment ces personnes retrouvaient du travail. Ils étaient également, et surtout intéressés, par l’impact de la perte d’un emploi sur le comportement des personnes concernées.

Chez une partie des personnes étudiées, l’identité s’était construite si étroitement sur l’expertise et le statut du poste que sa disparition produisait, littéralement, une fragmentation identitaire. Une perte, ou du moins une disparition progressive de leur identité.

Et c’est précisément à cet instant là que nous devenons le plus influençable ou que nous perdons une forme de contrôle sur nous mêmes.

Sous influence de la peur

On imagine volontiers que la peur nous paralyse. C’est parfois vrai. Mais l’inverse se également : elle nous fait accélérer. Dès les premiers jours, la machine se remet en route, CV refait, réseau relancé, profil LinkedIn mis à jour. Et naturellement, on cherche d’abord ce qu’on sait reconnaître : même fonction, même secteur, même niveau de responsabilité. Et parfois, on va même frapper à la porte du concurrent.

Ce n’est finalement pas le problème. Reprendre le même métier peut être la meilleure décision possible. Le problème, c’est de ne jamais se demander pourquoi ça nous paraît soudain si urgent d’aller dans cette direction.

Il existe, en psychologie des organisations, un mécanisme baptisé threat-rigidity, la rigidité sous la menace, décrit par Barry Staw, professeur de comportement organisationnel à Berkeley :

C’est un peu comme si notre cerveau se recroquevillait en position fœtale (les scientifiques n’apprécieront peut-être pas ma métaphore, mais c’est comme ça que je vois le phénomène) sous l’effet de la peur.

Une synthèse récente de plus de quarante ans de recherches sur ce phénomène le résume ainsi : sous la menace, individus et organisations tendent à revenir vers des réponses familières, même quand celles-ci ne sont plus les mieux adaptées. Gabriel et ses collègues retrouvent d’ailleurs très exactement cette rigidité chez une partie des cadres qu’ils ont suivis.

Le mécanisme est presque cruel. Au moment précis où la disparition de l’ancien rôle devrait ouvrir le champ des possibles, la menace, elle, le referme et le réduit à néant.

Retrouver vite un poste connu produit alors quelque chose d’extrêmement agréable à court terme: du soulagement. Mais le piège est là, en embuscade : le soulagement ressemble à s’y méprendre à la preuve d’avoir bien choisi. Vous signez, votre entourage respire, un titre réapparaît sous votre nom, vous remontez à la surface, vous respirez. Vous existez de nouveau.

Peut-être avez-vous pris la meilleure décision qui soit. Ou peut-être avez-vous simplement fait taire l’incertitude qui vous menaçait. Rien, dans le soulagement que vous ressentez ce jour-là, ne permet de trancher entre les deux. A part vous.

Mais ne faisons pas l’erreur inverse

Il serait tentant d’en conclure qu’il faudrait tout arrêter, ne plus rien chercher, partir marcher trois mois dans la nature, se poser très fort la question “qu’est-ce que je veux vraiment faire de ma vie ?” 45 fois par jour !

Ce serait une erreur presque aussi coûteuse que la première.

Herminia Ibarra, professeure à la London Business School, qui étudie depuis des années les transitions de milieu de carrière, arrive à un constat qui va directement à l’encontre du mythe selon lequel il faudrait d’abord se découvrir avant d’agir.

Dans le suivi qu’elle a mené auprès de dizaines de cadres engagés dans des reconversions importantes, elle observe que la nouvelle identité professionnelle ne se révèle pas par introspection : elle se construit, peu à peu, par de nouvelles expériences, de nouvelles rencontres, une histoire qu’on réécrit sur soi au fur et à mesure qu’on avance. Sa formule tient en cinq mots :

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Écouter les murmures

Le réalisateur Steven Spielberg racontait, lors d’un discours à Harvard en 2016, avoir passé une grande partie de sa vie à écouter les voix qui lui disaient ce qu’il devait faire, parents, professeurs, etc. À côté de ces voix bruyantes, disait-il, l’intuition parle “plus bas” : elle ne dicte pas, elle murmure de manière presque imperceptible et inaudible ce qu’on pourrait faire. Et lorsqu’il a commencé à mieux l’écouter, certains projets ont, selon ses mots, commencé à le tirer vers eux plutôt que l’inverse.

C’est exactement l’inverse de ce que produit la peur. La peur pousse : il faut décider, il faut remplir le vide, être dans le “busyness”. Le murmure lui a besoin d’espace pour se faire entendre.

Manfred Kets de Vries, psychanalyste et professeur de leadership à l’INSEAD, a passé une bonne partie de sa carrière à observer des dirigeants au moment où tout bascule pour eux. Dans The CEO Whisperer, où il rassemble ce qu’il a appris en les accompagnant, il propose des choses très concrètes et parfois très surprenantes et inattendues pour les participants qu’il a en face de lui. C’est presque déroutant de simplicité :

Tenir un carnet, pas pour planifier ses journées, mais pour noter ce qu’on ressent : ce qui épuise, ce qui recharge les batteries, les idées qui reviennent frapper à la porte de la conscience sans qu’on les ait invitées. Marcher seul, sans but précis. Se donner, chaque semaine, un rendez-vous avec soi-même, comme on en accorderait un à un client important.

Rien de spectaculaire là-dedans me direz-vous. Mais tout, dans cette méthode, va à l’encontre du réflexe naturel après un licenciement, qui est de prendre son bâton de pèlerin et de partir en quête d’un poste, d’une réponse, de qui l’on est vraiment.

Le corps, dit-il souvent, sait avant la tête. C’est une manière de se donner du temps qui n’a rien à voir avec l’introspection sans fin dont on parlait plus haut : on ne cherche pas une réponse en creusant, on crée les conditions pour qu’un signal, même éphémère, fugace, apparaisse. Une mission qui vous attire sans raison claire. Une conversation à laquelle vous repensez sans cesse. Une activité qui, curieusement, vous laisse plus d’énergie après l’avoir faite qu’avant.

Ce que Robert n’a peut-être pas encore compris

On lui a proposé, plus tard, un autre poste, à condition de déménager. Il a refusé. Était-ce un choix réfléchi, ou le même réflexe que celui qui le poussait à remplir ses journées de huit heures, à savoir rester dans ce qui est familier, même quand ça coûte cher ? Impossible à interpréter.

Robert se voyait comme le roc de son institution. Quand l’institution a disparu, son premier réflexe a été de reconstruire, seul, tout ce qui lui était familier, jusqu’à la journée de huit heures. C’est peut-être cela, au fond, qu’une rupture de carrière donne l’occasion d’observer : non pas seulement ce que nous avons perdu, mais ce vers quoi nous revenons automatiquement dès que nous avons peur.

Vous n’avez peut-être aucune idée de ce que vous ferez ensuite. Ce n’est pas grave, et ce n’est même pas le sujet à ce stade.

Le sujet, c’est de ne pas laisser la peur choisir à votre place avant que vous ayez eu le temps de regarder ailleurs. De ne pas être “Sous Influence”..

Alors la prochaine fois que vous vous sentirez soulagé après avoir accepté une offre de job, ayez cette question à l’esprit avant de signer : est-ce que je viens de faire le bon choix, ou est-ce que je viens simplement de faire taire ma peur ?

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Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

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Cette année, je vais écrire davantage.

Je vais aller nager.

Je vais arrêter de fumer.

Je sais, on n’est pas le 1^er janvier mais on a le droit d’avoir des résolutions quand on veut non ? Donc je reprends : Trois bonnes résolutions. Trois nouveaux comportements que nous aimerions ajouter à notre vie quotidienne.

Mais notre vie, elle, reste souvent rythmée autour de la même personne : celle qui n’écrit pas régulièrement, qui trouve toujours une bonne raison de ne pas aller à la piscine ou qui se considère encore comme un fumeur essayant d’arrêter.

C’est peut-être là que le problème commence.

- « Je vais écrire davantage » décrit une action que vous espérez accomplir.

- « Je suis quelqu’un qui écrit » commence à raconter une autre histoire sur vous-même.

La différence paraît minuscule : quelques mots à peine. Pourtant, ces deux formulations ne placent pas le même enjeu sur nos épaules.

Dans la première, il s’agit de faire quelque chose.

Dans la seconde, ce que nous faisons devient une preuve de la personne que nous pensons être, ou de celle que nous voulons devenir.

« Voter » ou « être un électeur »

En 2011, les psychologues Christopher Bryan, Gregory Walton, Todd Rogers et Carol Dweck (oui la Carol Dweck connue pour Growth Mindset) ont testé cette idée à propos du vote.

À certains participants, ils ont posé des questions sur l’importance de voter lors de la prochaine élection.

À d’autres, ils ont parlé de l’importance d’être un électeur.

La différence semble ridicule me direz-vous ?

Dans un cas, le vote est présenté comme une action ponctuelle : allez-vous voter ou non ?

Dans l’autre, il devient l’expression d’une identité : êtes-vous le genre de personne qui participe à une élection ?

Au cours de deux premières expériences, les personnes exposées à la formulation identitaire ont davantage voté, selon les registres électoraux officiels.

Le résultat était spectaculaire.

Peut-être trop.

Quelques années plus tard, des expériences menées auprès de plusieurs milliers d’électeurs n’ont pas retrouvé cet effet. Il ne suffit donc pas de remplacer un verbe par un nom pour modifier mécaniquement un comportement.

« Soyez un électeur » n’est pas une formule magique.

Mais l’idée mérite tout de même que l’on s’y attarde : une action prend-elle davantage de poids lorsqu’elle commence à dire quelque chose de la personne que nous sommes ?

Pour répondre, les chercheurs ont observé des comportements plus simples que la participation à une élection.

Nous voulons rester cohérents avec l’idée que nous avons de nous-mêmes

Dans une série d’expériences, 149 enfants âgés de trois à six ans ont été invités soit à aider, soit à être quelqu’un qui aide (helper).

Là encore, quelques mots seulement séparaient les deux consignes.

Les enfants auxquels on avait proposé l’identité valorisante de « personne qui aide » se sont ensuite montrés plus serviables dans plusieurs petites situations organisées par les chercheurs.

Aider n’était plus seulement une action à accomplir.

C’était une façon de confirmer qu’ils étaient bien le genre de personne que les adultes venaient de décrire.

Le mécanisme apparaît encore plus clairement lorsqu’on le retourne.

Dans une autre série d’expériences, Christopher Bryan, Gabrielle Adams et Benoît Monin ont confié à des adultes une tâche dans laquelle ils pouvaient gagner de l’argent en déclarant eux-mêmes le résultat d’un tirage aléatoire effectué en privé.

Les chercheurs ne pouvaient pas vérifier chaque résultat. Il était donc très facile de mentir pour empocher la récompense.

Avant la tâche, certains participants avaient simplement reçu la consigne :

- « S’il vous plaît, ne trichez pas. »

Les autres avaient lu :

- « S’il vous plaît, ne soyez pas un tricheur. »

Dans le premier cas, la consigne portait sur un comportement.

Dans le second, elle associait ce comportement à une identité que très peu de gens souhaitent revendiquer.

Les participants auxquels on avait demandé de ne pas être des tricheurs ont fait moins de déclarations suspectes.

Pourquoi ?

Parce qu’il est relativement facile de se raconter que l’on a triché une seule fois, pour une somme dérisoire, dans des circonstances particulières (laissez moi vous expliquer monsieur l’agent, si j’ai pris la bande d’arrêt d’urgence c’est parce que j’ai un rendez-vous vraiment, non mais vraiment important, en plus c’est la première fois !)

Il est plus inconfortable d’envisager que cet acte puisse dire quelque chose de la personne que l’on est.

Nous ne cherchons donc pas seulement à bien agir. Nous cherchons aussi à préserver une histoire cohérente et suffisamment flatteuse sur nous-mêmes.

Et c’est ici que nous retrouvons nos bonnes résolutions.

Une action à décider ou une personne à devenir

Aller nager demande de reprendre une décision chaque semaine.

Est-ce que j’y vais aujourd’hui ?

Est-ce que je ne suis pas trop fatigué ?

Est-ce que je ne pourrais pas commencer lundi ?

Mais si vous commencez à vous considérer comme quelqu’un qui nage régulièrement, aller à la piscine n’est plus tout à fait une activité exceptionnelle qu’il faut négocier avec soi-même à chaque fois.

C’est simplement ce que font les personnes comme vous.

Même chose avec l’écriture.

« Il faudrait que j’écrive aujourd’hui » laisse toute la place à la discussion intérieure.

« Je suis un auteur de newsletter » crée une attente différente : écrire devient un comportement cohérent avec la personne que vous êtes en train de devenir.

Évidemment, il ne suffit pas de se placer devant un miroir et de répéter : « Je suis écrivain », « Je suis nageur » ou « Je suis non-fumeur ».

L’identité doit être crédible.

Et elle se construit dans les deux sens.

Chaque fois que vous écrivez, que vous allez nager ou que vous refusez une cigarette, vous apportez une petite preuve à l’histoire que vous commencez à raconter sur vous-même.

Le comportement nourrit l’identité.

Puis l’identité rend le comportement suivant un peu plus actionnable.

Alors, faut-il transformer toutes nos bonnes résolutions en déclarations identitaires ?

Probablement pas de manière artificielle.

Se proclamer écrivain ne fera pas apparaître un livre. Dire que l’on est sportif ne conduira pas automatiquement à la piscine demain matin.

Mais plutôt que de vous demander uniquement ce que vous voulez faire, vous pouvez peut-être vous demander :

Quel genre de personne ferait naturellement ce que j’essaie de faire ?

Puis accomplir aujourd’hui un geste, même modeste, qui rend cette identité un peu plus vraie.

Vos bonnes résolutions tiennent peut-être moins à la force avec laquelle vous vous promettez de changer qu’à la capacité de chaque petit geste à vous convaincre, progressivement, que ce changement vous ressemble déjà.

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Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

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Je me souviens d’un épisode de Friends dans lequel Ross et Chandler tentent désespérément de résilier leur abonnement à une salle de sport.

Pour y parvenir, ils doivent franchir une succession de barrages, répondre à des questions, résister à plusieurs tentatives de rétention… avant d’être conduits devant Maria.

Maria est blonde, séduisante et manifestement très bien entraînée à empêcher les clients de partir. Après quelques minutes de conversation en tête à tête, Ross et Chandler ressortent sans avoir résilié quoi que ce soit.

Je ne sais pas si les salles de sport emploient réellement des Maria.

Mais je sais que le principe existe.

Lorsqu’une entreprise ne peut pas vous interdire de partir, elle peut encore rendre votre départ plus long, plus difficile et suffisamment inconfortable pour que vous finissiez par renoncer.

Retour dans la vraie vie. Vous vous voulez résilier votre abonnement Amazon Prime.

Pendant des années, aux États-Unis, l’inscription pouvait se faire en quelques clics. La résiliation, elle, pouvait vous envoyer dans un parcours de quatre pages, six clics et quinze options différentes, ponctué de relances :

- « Êtes-vous sûr ? »

- « Voici ce que vous allez perdre. »

- « Et si on vous proposait plutôt une remise ? »

En interne, chez Amazon, ce parcours avait même un nom : l’Iliad Flow, en référence à l’Iliade d’Homère.

Une manière de reconnaître qu’il fallait presque accomplir une épopée pour se désabonner.

Ce n’est pas une légende urbaine. Le parcours est décrit, clic après clic, dans la procédure engagée par la Federal Trade Commission américaine.

En septembre 2025, Amazon a accepté de verser 2,5 milliards de dollars : 1 milliard de pénalité civile et 1,5 milliard destiné à rembourser des consommateurs. Quelques jours auparavant, un juge fédéral avait notamment établi que l’entreprise avait recueilli des informations de paiement avant d’avoir présenté clairement toutes les conditions essentielles de l’abonnement Prime.

Il n’était pas nécessaire d’interdire la résiliation.

Il suffisait de la rendre pénible.

Un chemin presque instantané pour entrer. Un autre, beaucoup plus long, pour sortir.

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Vous ne choisissez jamais dans le vide

Ces pratiques portent un nom depuis 2010 : les dark patterns.

Le terme a été créé par le designer britannique Harry Brignull pour désigner des interfaces conçues afin d’orienter, de tromper ou de compliquer délibérément le choix de l’utilisateur.

Le véritable sujet n’est donc pas seulement :

- « Vous a-t-on menti ? »

La question est plutôt :

• Dans quel environnement vous a-t-on demandé de décider ?

• Quels boutons ont été mis en évidence ?

• Quelles informations ont été reléguées en petits caractères ?

• Quelle option a été présélectionnée ?

• Que se passe-t-il si vous ne faites rien ?

Combien d’efforts faut-il fournir pour accepter, puis pour revenir sur sa décision ?

Trois façons d’orienter votre choix sans changer l’offre

1. Quand ne rien faire devient une décision

Le premier mécanisme est celui de la valeur par défaut.

Nous avons tendance à conserver l’option déjà sélectionnée, même lorsque la modifier ne demanderait qu’un clic.

Eric Johnson et Daniel Goldstein l’ont montré dans une expérience consacrée au don d’organes. Ils présentaient aux participants la même décision, mais en modifiaient le point de départ.

Dans un premier cas, il fallait agir pour devenir donneur. Environ 42 % des participants acceptaient.

Dans le second, les participants étaient considérés comme donneurs par défaut et devaient agir pour refuser. Le taux de consentement dépassait alors 80 %.

La question était pourtant la même. Ce qui changeait, c’était la conséquence de l’inaction. Dans un cas, ne rien faire signifiait ne pas être donneur. Dans l’autre, ne rien faire signifiait le devenir.

Transposé au commerce, le principe est simple : on ne vous demande pas toujours de choisir activement l’option la plus favorable à l’entreprise. Il suffit parfois de faire en sorte que cette option s’applique lorsque vous ne choisissez rien.

Renouvellement automatique. Période d’essai transformée en abonnement payant. Paramètre activé par défaut.

Vous n’avez pas nécessairement dit oui.

Vous n’avez simplement pas dit non au bon endroit et au bon moment.

2. L’option que personne ne choisit — mais qui change tout

Le deuxième mécanisme porte un nom : l’effet leurre.

Il a été démontré en psychologie du consommateur dès les années 1980, puis popularisé par l’économiste comportemental Dan Ariely grâce à une expérience devenue célèbre auprès d’étudiants du MIT.

Il leur présente trois formules d’abonnement au magazine The Economist :

• 59 dollars pour l’accès numérique ;

• 125 dollars pour la version papier ;

• 125 dollars pour la version papier et numérique.

Résultat : 84 % choisissent l’offre papier et numérique à 125 dollars. Seuls 16 % choisissent l’accès numérique à 59 dollars.

Personne ne choisit l’abonnement papier seul.

Ariely retire alors cette option apparemment inutile et recommence avec un autre groupe :

• 59 dollars pour le numérique ;

• 125 dollars pour le papier et le numérique.

Cette fois, 68 % choisissent l’offre la moins chère. Seulement 32 % optent pour l’offre à 125 dollars.

L’option que personne ne voulait faisait donc plus que doubler le nombre de personnes choisissant l’abonnement le plus cher.

Elle ne servait pas à être achetée.

Elle servait à transformer la perception de l’offre placée juste à côté.

À 125 dollars, le papier seul paraît absurde.

À côté de lui, le papier accompagné du numérique au même prix devient soudain une excellente affaire. L’offre n’a pas changé, mais son environnement de comparaison, lui, a tout changé.

C’est exactement le mécanisme derrière certaines grilles tarifaires à trois colonnes, dans lesquelles l’une des formules semble avoir été ajoutée uniquement pour rendre sa voisine plus raisonnable, plus complète ou plus rentable.

3. Un clic pour entrer. Six pour sortir.

Le troisième mécanisme est celui de la friction asymétrique.

Il consiste à rendre extrêmement facile le comportement recherché par l’entreprise et difficile celui qu’elle souhaite décourager.

S’abonner.

Ajouter une option.

Accepter les notifications.

Autoriser l’utilisation de ses données.

Tout cela doit être rapide, visible et presque instinctif.

Mais pour se désabonner, retirer son consentement ou fermer son compte…alors là, c’est une autre histoire !!

De nouveaux écrans apparaissent. Les boutons changent de couleur ou de taille.

Les confirmations se multiplient. On vous rappelle ce que vous allez perdre (comment pouvez vous passer à côté de cette opportunité exceptionnelle !! Enfin, vous rendez vous compte ?! Once in a lifetime !)

On vous propose une remise.

On vous demande une dernière fois si vous êtes vraiment, vraiment certain.

C’était tout le principe de l’Iliad Flow d’Amazon.

Le détail le plus révélateur ne se trouvait d’ailleurs pas uniquement dans le parcours en ligne. Les documents de la procédure ont montré que les conseillers du service client devaient eux aussi encourager les consommateurs souhaitant résilier à retourner vers ce parcours numérique.

La friction n’était donc pas un simple accident d’ergonomie.

Elle faisait partie du chemin prévu.

Du nudge au sludge

On connaît désormais assez bien le mot nudge.

Un nudge modifie l’environnement dans lequel une décision est prise afin de rendre un comportement plus probable, sans supprimer les autres options.

Placer les fruits à hauteur des yeux dans une cantine est un nudge.

Inscrire automatiquement les salariés à un dispositif d’épargne, tout en leur permettant de le quitter, en est un autre.

Mais l’architecture du choix n’a rien de naturellement bienveillant.

Les mêmes connaissances sur nos comportements peuvent servir à faciliter une décision que nous jugeons bonne pour nous.

Ou à exploiter notre manque d’attention, notre inertie et notre difficulté à résister au chemin le plus simple.

Lorsque l’on ajoute volontairement de la friction pour ralentir ou décourager une action, les chercheurs parlent parfois de sludge.

Votre liberté existe toujours, théoriquement.

Le bouton permettant de refuser est quelque part.

Le lien de résiliation n’a pas complètement disparu.

Il faut simplement disposer de suffisamment de temps, d’attention et de persévérance pour les retrouver.

On oriente votre choix avant même que vous décidiez

Vous ne pourrez probablement pas analyser chaque écran comme un spécialiste de l’ergonomie comportementale.

Personne n’a le temps d’auditer une architecture de choix avant chaque abonnement, chaque réservation ou chaque paiement en ligne.

Mais trois questions permettent déjà de reprendre un peu de contrôle :

Que se passe-t-il si je ne fais rien ?

Cette option est-elle réellement destinée à être choisie, ou sert-elle surtout à rendre la suivante plus attirante ?

Est-il aussi facile de sortir que d’entrer ?

Le marketing ne cherche pas seulement à vous convaincre avec des slogans, des images, des promotions ou des arguments.

Il organise aussi le chemin que vous allez emprunter pour décider.

L’influence se cache décidément partout.

Dans une option déjà sélectionnée.

Dans une offre que personne ne souhaite acheter.

Dans un bouton qui semble crier pendant qu’un autre murmure.

Dans les cinq écrans supplémentaires placés entre l’intention et l’exécution.

Elle est peut-être même la plus efficace lorsque personne ne semble essayer de vous convaincre.

Au final, c’est bien vous qui avez choisi. Mais toutes les options ne vous ont pas été présentées avec la même facilité.

Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

Si vous avez une question ou souhaitez partager une situation, écrivez-moi : pr@red-yucca.com. Je lis tout.

Emma s’amuse comme une folle.

Ce dîner de retrouvailles avec sa bande de potes d’école de commerce, elle l’attendait depuis des mois, et il tient toutes ses promesses.

On refait le monde. On se raconte pour la millième fois les mêmes histoires, celles que l’on connaît par cœur et que l’on adore quand même. On rit aux éclats. On va chatouiller les bons souvenirs, ceux qui font du bien. On boit un peu plus que prévu.

Bref, c’est l’une de ces soirées rares dont on se dit, en la vivant : « Il faut vraiment qu’on fasse ça plus souvent ! »

L’addition est réglée. Tout le monde jure, pour la forme, mais on y croit un peu quand même, qu’on n’attendra pas deux ans avant de se revoir.

Puis Emma sort son téléphone.

Aucun chauffeur disponible sur l’application. Aucun taxi à l’horizon, évidemment, un samedi soir.

Elle se tourne vers Emmanuel et Justine, le couple du groupe, qui rentrent en voiture :

« Vous pourriez faire un petit détour pour me déposer ? »

Ils refusent.

Poliment, mais ils refusent. Ils se lèvent tôt le lendemain, disent-ils.

What ?!? Pas d’enfants à récupérer. Pas de baby-sitter à libérer. Juste : on préfère rentrer directement.

Et là, quelque chose se passe dans la tête d’Emma.

Elle attend de trouver son Uber, seule sur le trottoir, et ce qui lui reste en tête, ce ne sont déjà plus les fous rires d’il y a dix minutes.

C’est ça.

Comment peuvent-ils passer une soirée pareille avec elle, puis l’envoyer paître pour quinze minutes de voiture ?

Trois mots qui mangent trois heures

Le sujet de ma chronique n’est pas de savoir si Emmanuel et Justine ont bien ou mal fait (mais si vous voulez mon avis…).

Le vrai sujet, c’est que ces trois minutes sur le trottoir viennent de réécrire, dans la tête d’Emma, le souvenir de toute la soirée.

Pas seulement de l’assombrir un peu. De le réécrire. Presque intégralement.

Lundi, si on lui demande comment s’est passé son dîner, il y a de fortes chances qu’elle commence par :

« C’était super, sauf qu’à la fin… »

Sauf qu’à la fin.

Trois mots qui vont manger trois heures.

Votre mémoire ne sait pas calculer une moyenne des bons moments

Ce phénomène porte un nom en sciences comportementales : la peak-end rule, ou règle du pic et de la fin, notamment mise en évidence par Daniel Kahneman.

Le principe est simple : lorsque nous évaluons une expérience après coup, notre mémoire ne reconstitue pas fidèlement tout ce que nous avons vécu, minute après minute.

Elle accorde un poids disproportionné à deux moments :

• le pic, c’est-à-dire le moment le plus intense, agréable ou pénible ;

• la fin de l’expérience.

Sa durée totale et la moyenne de ce que nous avons ressenti comptent beaucoup moins que nous pourrions le penser.

Daniel Kahneman, Donald Redelmeier et Joel Katz l’ont notamment vérifié lors d’une étude menée auprès de 682 patients venant de subir une coloscopie, pas franchement glamour je sais, mais je ne suis pas à l’origine de l’étude et puis c’est un excellent laboratoire pour étudier le souvenir de la douleur.

Pour la moitié des patients, une fois la partie active de l’examen terminée, l’extrémité de la « sonde » (pas certain que ce soit le bon terme mais vous voyez de quoi je parle) a été laissée immobile pendant un court moment supplémentaire, pouvant aller jusqu’à trois minutes.

La procédure durait donc plus longtemps.

Mais ces dernières minutes étaient nettement moins douloureuses que les moments les plus pénibles de l’examen. Au lieu de s’arrêter plus brutalement, l’expérience se terminait sur un inconfort plus modéré.

Résultat : ces patients ont évalué l’ensemble de l’examen comme moins désagréable que ceux dont la procédure s’était arrêtée plus rapidement. Ils se sont également montrés davantage disposés à renouveler l’examen.

Ils avaient pourtant subi une procédure plus longue. Et davantage d’inconfort cumulé. Mais ils avaient un souvenir moins pénible.

Le souvenir n’avait pas calculé la moyenne de tout ce qui s’était passé. Il avait accordé beaucoup de poids à la dernière note.

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La fin réécrit le reste

Ce mécanisme ne s’arrête pas aux coloscopies ni aux dîners entre amis.

Il influence ce que nous retenons de nombreuses expériences impliquant d’autres êtres humains.

Un entretien annuel se déroule bien pendant quarante minutes, puis se termine sur une remarque cassante ? C’est cette remarque que le collaborateur risque de raconter en rentrant chez lui.

Une négociation de trois heures, correctement menée, se conclut sur un dernier geste un peu sec ? C’est ce geste que l’autre pourra rapporter à son comité de direction en rentrant au bureau et pas forcément les deux heures cinquante de discussion cordiale qui l’ont précédé.

Une relation de dix ans s’achève dans une dispute violente ? Cette dernière scène peut finir par colorer rétrospectivement le souvenir de toute la relation.

La fin ne se contente pas de s’ajouter à ce qui précède.

Elle peut en modifier la signification.

On prépare l’entrée. Rarement la sortie.

Nous soignons généralement les commencements.

Le premier message. La première impression. L’entrée en matière. Les premières minutes d’une réunion ou d’un rendez-vous.

Tout le monde sait qu’elles comptent. Et c’est vrai, elles comptent.

Mais presque personne ne prépare la sortie.

On considère souvent la fin comme une formalité administrative que l’on expédie une fois l’essentiel joué. Pourtant, c’est souvent cette dernière chose, ce dernier kilomètre que notre cerveau imprime avant de le sauvegarder dans le fichier « souvenir ».

La dernière minute mérite autant de soin que la première.

Emma est rentrée en Uber, seule, en repensant à un détour de quinze minutes plutôt qu’aux trois heures qui l’avaient précédé.

Alors la bonne question n’est peut-être pas seulement :

« Comment vais-je commencer cette cette réunion, cette négociation ou cette conversation ? »

C’est aussi :

Qu’est-ce que je suis en train de laisser comme trace mémorable, comme résidu émotionnel à mon client, à mon équipe ou à mes interlocuteurs en général ?

Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

Si vous avez une question ou souhaitez partager une situation, écrivez-moi : pr@red-yucca.com. Je lis tout.

Je me souviens d’une négociation à Manhattan avec une dirigeante new-yorkaise. L’enjeu était important pour elle, pour moi et pour les organisations que nous représentions.

Nous avions tous les deux préparé la rencontre et le rapport de force était relativement équilibré. Pourtant, elle a commencé par formuler des demandes très agressives et unilatérales, sans réelle volonté de collaboration.

Au lieu de répondre, je me suis tu (en toute honnêteté au départ mon silence était plus le fruit de la surprise qu’une stratégie bien pensée).

Le silence n’a probablement duré que dix ou quinze secondes. Mais il a semblé interminable, particulièrement dans un environnement (New York) où l’on parle vite, où l’on valorise l’action et où chaque seconde semble devoir être remplie de mots.

Je n’ai rien objecté. Je n’ai formulé aucune contre-proposition. Je n’ai montré ni colère ni irritation.

Pourtant, quelque chose a changé.

J’ai vu le doute et le malaise s’installer chez mon interlocutrice. Elle a commencé, d’elle-même, à atténuer ses demandes, à justifier sa position, puis à revoir ses exigences. Finalement, elle a expliqué que l’essentiel n’était pas d’obtenir le maximum, mais de construire avec moi une relation de long terme.

En négociation, on appelle cela négocier contre soi-même.

Qu’est-ce qui l’avait conduite à reculer ?

Une objection de ma part ? Non.
Une contre-demande plus exigeante ? Non.
Une réaction colérique ? Non.

Seulement quelques secondes de silence.

L’influence ne passe pas toujours par les mots

Nous pensons influencer par ce que nous disons.

Par l’intelligence de nos arguments. La subtilité de nos questions. Nos objections et nos réponses aux objections. La manière dont nous formulons une demande ou défendons une position, une idée.

Mais nous influençons aussi lorsque nous choisissons de ne rien dire.

Le silence n’est pas un vide. Au contraire, il crée un espace que l’autre cherche immédiatement à interpréter.

Est-ce un désaccord ?
Une surprise ?
Une hésitation ?
Une forme de désapprobation ?
Ou simplement le signe que nous réfléchissons ?

Comme nous supportons mal de ne pas savoir ce que l’autre pense, nous avons tendance à remplir nous-mêmes cet espace. Presque compulsivement.

Nous recommençons à parler, comme si rompre le silence revenait à remonter à la surface pour reprendre une grande respiration.

Nous précisons. Nous justifions. Nous corrigeons. Nous révélons parfois une information que personne ne nous avait demandée. Nous atténuons même une demande qui n’avait pourtant suscité aucune objection.

C’est exactement ce qui s’est passé à Manhattan.

Mon interlocutrice ne répondait pas à mes arguments : je n’en avais formulé aucun. Elle réagissait à ce qu’elle imaginait derrière mon silence. Sans doute en projetant ses propres craintes.

L’interprétation qu’elle avait de ce silence avait déjà commencé à modifier son comportement.

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Ce qui se passe pendant que personne ne parle

Dans une conversation ordinaire, les prises de parole s’enchaînent en quelques fractions de seconde. Nous sommes tellement habitués à ce rythme que nous ne le remarquons même plus.

Dix ou quinze secondes de silence ne sont donc pas une simple pause ! À l’échelle d’un échange, elles représentent une véritable rupture. Comme si on avait mis le temps sur pause.

Et dès que cette mécanique se dérègle, notre cerveau a besoin de chercher une explication. C’est plus fort que lui ! On se pose alors, tout un tas de questions :

Mais, pourquoi il ne répond pas ?
Ai-je été trop loin ?
Zut, il désapprouve à ce point ma proposition ?
Il va refuser, je le sens..

Nous avons d’ailleurs appris à associer intuitivement la rapidité d’une réponse à l’accord. Un « oui » arrive généralement vite. Un refus, une objection ou un désaccord sont plus souvent précédés d’une hésitation, d’un « eh bien… » ou de quelques secondes de silence.

Lorsque la réponse tarde, nous commençons donc à anticiper une résistance, avant même qu’elle ait été formulée.

C’est sans doute ce qui s’est produit à Manhattan. Mon interlocutrice a commencé à répondre aux objections qu’elle imaginait derrière mon silence. Elle tentait de corriger un problème qui n’existait encore que dans son esprit.

Le silence agit des deux côtés

Ce mécanisme ne repose pas seulement sur une intuition de négociateur.

Jared Curhan, professeur au MIT, et quatre autres chercheurs ont consacré plusieurs expériences aux effets des silences de plus de trois secondes dans une négociation.

Leur conclusion est intéressante : ces pauses ne servent pas seulement à mettre l’autre mal à l’aise. Elles donnent aussi aux négociateurs le temps de sortir de leurs réponses automatiques.

Au lieu de répliquer immédiatement, à la manière d’un algorithme et de défendre leur position ou de préparer leur prochaine concession, les participants prenaient davantage de temps pour réfléchir à ce qui comptait réellement pour chacun. Ils étaient alors plus susceptibles de découvrir des solutions permettant aux deux parties d’obtenir davantage.

Autrement dit, le silence n’agit pas seulement sur celui qui l’entend.

Il agit aussi sur celui qui le garde.

Dans cette tour de Manhattan, mon silence a peut-être poussé mon interlocutrice à revoir ses exigences. Mais il m’a également empêché de réagir trop vite, de me justifier ou de me laisser entraîner par l’agressivité de ses demandes.

Pendant ces quelques secondes, elle négociait contre elle-même.

Et moi, je conservais la possibilité de choisir ma réponse.

Ne pas répondre sous le coup de l’émotion

Ce mécanisme ne concerne bien évidemment pas seulement la négociation.

Lorsque quelqu’un hausse le ton contre nous, vous aurez certainement remarqué que notre corps réagit avant même que nous ayons eu le temps de réfléchir. Le rythme cardiaque accélère. Les muscles se tendent. Notre attention se resserre sur l’attaque.

Et trois réactions apparaissent presque immédiatement :

1. Répliquer sur le même ton (les termes techniques sont : brailler, beugler, lui en coller une)

2. Se justifier à toute vitesse.

3. Ou céder pour que la tension s’arrête.

Dans les trois cas, nous répondons moins à ce qui est dit qu’à la pression émotionnelle que nous subissons.

Cette phrase est très importante, alors je la répète :

Garder le silence pendant quelques secondes permet simplement de ne pas suivre cette première impulsion. De ne pas remettre de l’huile sur le feu et d’éviter ainsi de s’éloigner encore davantage du véritable enjeu de la conversation.

Au lieu de contre-attaquer, nous pouvons décider de poser une limite et d’accompagner un silence par un recadrage constructif :

- « Je veux bien poursuivre cette discussion, mais pas si vous me parlez sur ce ton. »

Au lieu de nous lancer dans une longue justification, nous pouvons demander :

- « Qu’est-ce qui vous met précisément en colère ? »

Au lieu de céder pour retrouver le calme, nous pouvons proposer une pause :

- « Nous reprendrons cette conversation lorsque nous pourrons parler plus calmement. »

Le silence ne calme pas automatiquement la personne en face. Et je ne dis pas qu’il fait disparaître le conflit.

Mais il nous donne quelques secondes pour éviter que notre première réaction, souvent la moins utile, devienne notre réponse définitive.

Se taire quelques secondes ne signifie donc pas renoncer à répondre. Certainement pas.

Cela revient à refuser d’être pris en otage par les réactions que ces émotions déclenchent en nous.

Tous les silences ne se valent pas

Laissez-moi cependant vous mettre en garde. Le silence n’est pas un sortilège appris dans la salle de classe du professeur McGonagall.

Une courte pause peut montrer que nous réfléchissons, que nous écoutons ou que nous refusons de répondre sous le coup de l’émotion.

Mais un silence trop prolongé, fermé, accompagné d’un regard en coin ou d’un retrait complet peut produire l’effet inverse. Il peut être perçu comme une punition, une tentative de domination ou la recherche d’une ruse pour piéger l’autre (tu vas voir ce que tu vas voir…)

On le voit une fois de plus, le silence influence toujours par l’interprétation qu’il provoque.

À Manhattan, mon interlocutrice y avait entendu une objection que je n’avais pas formulée. Dans une autre situation, elle aurait pu y voir une hésitation, du mépris ou une incapacité à répondre.

Le silence ne dit donc pas toujours ce que nous voudrions qu’il dise.

Mais il ne dit jamais tout à fait rien.

Nous pensons influencer par l’intelligence de nos mots.
Nous influençons aussi par les quelques secondes pendant lesquelles nous laissons l’autre imaginer ce que nous pourrions dire.

Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca

Si vous avez une question ou souhaitez partager une situation, écrivez-moi : pr@red-yucca.com. Je lis tout.

Il y a quelques années j’ai eu la chance de passer 2 jours avec le CEO d’une entreprise très connue, et il m’a raconté une histoire que j’ai trouvée fascinante. L’histoire c’est celle d’une concession automobile à Londres, (je crois que c’était BMW mais je n’en suis pas certain) qui a pris la décision de faire un test qui a dû faire hurler son service RH.

Elle a viré ses vendeurs. Enfin, pas exactement : elle les a remplacés par des ingénieurs. Exit les commerciaux formés au pitch et aux questions découverte, à l’objection et au closing. Des ingénieurs, purs et durs, dont le seul mandat était de parler de la voiture qu’ils avaient contribué à concevoir.

Ils parlaient de « leur » produit avec passion. Le problème, c’est que les prospects ne comprenaient qu’un mot sur 3 car ils avaient une tendance naturelle à être un peu trop techniques et à parler comme des experts.

Que croyez-vous qu’il arriva ? Ils se mirent à vendre plus de voitures que les commerciaux qu'ils avaient remplacés.

Car au-delà du côté ésotérique de leurs propos (que les clients comprenaient à peine) c’est la passion transmise qui a repris les commandes.

Avec beaucoup de succès.

Une étude qui confirme l’anecdote

, qui écrit sur la psychologie et les neurosciences appliquées à la vente, a publié récemment un post sur LinkedIn où il détaille les résultats d’une étude parue en février 2026 dans la revue Psychology & Marketing (Pauser & Wagner, Université de Vienne). Les chercheurs ont montré à 847 personnes différents pitch de vente. Certains vendeurs étaient expressifs, voix qui monte et qui descend, gestes, visage vivant, posture engagée. D’autres restaient neutres, sobres, maîtrisés.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : +31,8 % d’évaluation positive de l’offre chez les vendeurs expressifs. +35,8 % d’intention d’achat.

Pourquoi votre cerveau fonctionne-t-il comme ça ?

Voici le mécanisme, expliqué simplement. Quand quelqu’un essaie de vous convaincre, vous avez deux façons de traiter ce qu’il dit.

La première, c’est d’examiner chaque argument : est-ce vrai ? est-ce que ça tient ? qu’est-ce que ça vaut vraiment ? Les psychologues Richard Petty et John Cacioppo appellent ça la route centrale. C’est ce qu’on fait quand on compare deux devis d’artisans ligne par ligne, ou qu’on éplucherait un contrat avant de signer. Ça demande du temps, de l’énergie, et une vraie envie de creuser.

Le problème, c’est qu’on n’a presque jamais le temps, l’énergie ou l’envie. Alors le cerveau emprunte une autre route, la route périphérique : il se fie à des raccourcis. Est-ce que cette personne a l’air sûre d’elle ? Est-ce qu’elle semble y croire ? Est-ce qu’elle me donne envie de l’écouter ? Ce sont des questions qu’on se pose sans même s’en rendre compte, en une fraction de seconde, et la réponse pèse parfois plus lourd dans la décision finale que le contenu du discours lui-même.

Ça ressemble au système 1 et système 2 rendus populaires par Daniel Kahneman, rapide et intuitif contre lent et réfléchi. Sauf que le modèle de Kahneman s’adresse à nos jugements et décisions en général, alors que celui de Petty et Cacioppo a été pensé spécifiquement pour la façon dont on traite un message qui cherche à nous convaincre.

Face à un ingénieur aux propos incompréhensibles, la route centrale est purement et simplement coupée : impossible d’évaluer des arguments qu’on ne saisit pas. Il ne reste que la route périphérique. Et sur cette route-là, un visage habité par la passion et l’énergie et une voix qui vibre (comme dirait Cyrano de Bergerac) valent plus que n’importe quelle phrase bien tournée.

Ce qui est en outre troublant, c’est qu’on n’a même pas besoin de discours du tout pour que ça marche. Les chercheurs Nalini Ambady et Robert Rosenthal ont fait une expérience restée célèbre : ils ont montré à des inconnus 30 secondes de vidéo muette d’un professeur en train de donner cours, sans le son, donc sans un seul mot compréhensible, et leur ont demandé de deviner comment ce professeur serait noté par ses élèves en fin d’année. Et « guess what », les participants sont tombés étonnamment près de la vérité.

Le corps raconte une histoire que les oreilles n’ont pas besoin d’entendre.

Comment l’enthousiasme de l’autre devient le vôtre

Il y a un nom pour ce qui se passe entre l’ingénieur passionné et le client qui ne comprend rien de ce qu’il dit : la contagion émotionnelle.

C’est le même principe qu’un bâillement qui se propage dans une pièce, ou qu’une bonne humeur qui gagne tout un dîner parce qu’une seule personne est particulièrement en forme ce soir-là. La psychologue Elaine Hatfield a montré qu’on capte l’état émotionnel de la personne en face de nous par un canal presque entièrement automatique : le ton de la voix, les micro-expressions du visage, la tension ou le relâchement du corps, et ceci sans effort conscient et sans avoir besoin de comprendre un mot de ce qu’elle dit.

Elle a aussi observé un détail qui éclaire directement notre histoire de concession automobile : les personnes les plus expressives sont aussi les meilleures « émettrices ». Celles dont l’état intérieur se transmet le plus facilement aux autres.

Sigal Barsade, professeure de management à Wharton, a prolongé cette idée dans le monde du travail : une équipe où circule une émotion positive coopère mieux et produit davantage. Une étude sur les interactions en magasin (Pugh, 2001) est allée plus loin encore, en observant que l’émotion positive affichée par un employé se transmet au client et améliore son évaluation du service, indépendamment de la qualité réelle de ce qu’il a reçu. C’est fort n’est-ce pas ?

Donc, vous avez le droit d’être nul avec vos clients, mais soyez expressifs !

Le client de la concession de Londres n’a donc pas vraiment évalué les critères rationnels pour l’acquisition de la voiture. Il a attrapé l’enthousiasme de l’ingénieur, comme on attrape un rhume, et il l’a pris pour un jugement sur la voiture.

Le piège à éviter absolument

Voici un point sur lequel je veux être clair, parce que c’est exactement le genre de raccourci malhonnête que je ne peux pas laisser passer : rien de tout ça ne justifie de jouer la comédie de l’enthousiasme.

Bouvet le précise lui-même dans son post : surjouer l’émotion est à éviter, au même titre que réciter platement son argumentaire. La science lui donne raison, et pour une raison très concrète. Un vrai sourire mobilise des muscles autour des yeux, ceux qui forment les petites rides au coin des paupières, qu’il est extrêmement difficile d’activer volontairement. On appelle ça le sourire de Duchenne (du nom du neurologue français qui a découvert ce mécanisme). Une étude publiée dans le Journal of Nonverbal Behavior (Gunnery & Hall, 2014) montre que ce sourire authentique inspire davantage confiance et coopération que sa version posée pour la photo, précisément parce qu’il est difficile à fabriquer sur commande.

Ce qui rendait les ingénieurs de Londres efficaces c’est que leur passion était injouable, parce qu’elle était réelle. Des geeks à l’excitation incontrôlable. Un signal complexe à produire, donc crédible, pas un numéro de comédien.

Et si on ne travaille pas dans une concession automobile à Londres ?

Et bien si vous pensez que tout ça ne concerne que les vendeurs et les concessions automobiles, repensez à votre dernier week-end ou à la dernière conversation (engueulade ?) avec votre conjoint.

Imaginez deux personnes en couple discutant de leurs prochaines vacances. L’une propose la Grèce du bout des lèvres, deux arguments plats sans conviction. L’autre parle du Portugal les yeux qui brillent, décrit une falaise précise, une lumière, un plat qu’elle a hâte de retrouver. Devinez qui gagne. Même chose pour le film du samedi soir, ou le restaurant choisi à plusieurs entre collègues.

Alors la prochaine fois que vous défendez une idée, un lieu de vacances ou quoi que ce soit qui vous tient à cœur mais que vos arguments ont autant de valeur que ceux d’un responsable politique en campagne électorale, basculez sur l’autre chemin. Celui de la passion, de l’énergie et de l’enthousiasme, à condition d’être sincère.

Philippe Roy,

Fondateur de Red Yucca

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Il y a quelques mois, alors que je donnais une conférence devant des chefs d’entreprise du MEDEF, j’ai posé une question sur la façon dont ils présentaient leur demande dans une négociation, en matière de timing. Attendaient-ils que l’autre partie ait présenté sa demande, un prix, par exemple, ou tiraient-ils les premiers ?

La majorité des participants a répondu qu’ils attendaient de voir ce que l’autre partie demandait. Sans hésiter. Pour des raisons évidentes et logiques. Parmi elles :

• Ils veulent tout d’abord obtenir de l’information avant de faire leur offre. Et l’information, dans une négociation, c’est clé.

• Ils ne veulent pas faire une offre qui se révélerait finalement en dessous de ce que l’autre était prêt à payer.

• Ils ne veulent pas révéler leur jeu trop tôt.

• Cela les rassure d’avoir un cadre posé par l’autre partie.

Tout cela est très logique, et leur intuition est tout simplement pleine de bon sens.

Il y a juste un problème :

Les études montrent qu’en matière de prix, dans une négociation, la verbalisation de ses attentes n’est pas une simple information partagée. Elle devient aussi un point de référence.

Un ancrage qu’il est difficile d’ignorer dans la suite de la discussion.

1. Le biais d’ancrage expliqué simplement

Bienvenue dans le monde merveilleux et contre-intuitif du biais d’ancrage.

Le biais d’ancrage, c’est quoi ?

Le biais d’ancrage désigne notre tendance à accorder un poids excessif à la première valeur qui nous est présentée, puis à ne pas nous en éloigner suffisamment.

Le biais d’ancrage a notamment été étudié par Daniel Kahneman, psychologue récompensé en 2002 par le prix Nobel d’économie, et son collègue Amos Tversky, psychologue cognitif. Dans une expérience devenue célèbre, ils demandaient à des participants d’estimer la proportion de pays africains parmi les membres de l’ONU. Mais, juste avant de répondre, ceux-ci voyaient une roue de loterie s’arrêter sur un nombre : 10 pour certains, 65 pour d’autres. La roue et son résultat n’avaient absolument aucun rapport avec la question posée.

Pourtant, ceux qui avaient vu 10 donnaient une estimation médiane de 25 %, tandis que ceux qui avaient vu 65 répondaient 45 %. Un nombre totalement arbitraire avait donc déplacé leur jugement.

C’est un peu comme un phare en pleine nuit : comme c’est la seule lumière visible, il devient le point de repère. Et, dans une négociation, j’ai toujours trouvé que la première demande annoncée avait un pouvoir presque hypnotique.

Et si vous vous demandez si cela fonctionne vraiment, la réponse est oui. Je peux vous le garantir.

2. Faut-il donc toujours parler en premier ?

Eh bien non, mon cher Watson !

Tout dépend de votre niveau d’information. Si vous connaissez bien votre marché, la valeur de votre offre, les pratiques habituelles de vos concurrents, de vos clients ou de vos fournisseurs, poser le premier chiffre peut être un avantage : vous installez un point de référence plutôt que de subir celui de l’autre.

En revanche, si vous êtes en terre inconnue, parler trop tôt peut vous conduire à demander beaucoup trop peu et à passer à côté de quelque chose. Dans ce cas, il est préférable d’attendre que l’autre parle en premier.

La règle utile n’est donc pas « toujours parler en premier », mais plutôt : n’ancrez que lorsque vous savez raisonnablement où vous mettez les pieds.

3. L’ancrage existe aussi hors du business

L’ancrage ne concerne pas seulement les prix.

Une étude publiée en 2023 dans JAMA Internal Medicine a analysé plus de 108 000 passages aux urgences de patients atteints d’insuffisance cardiaque, une maladie pouvant provoquer des difficultés à respirer. Tous venaient justement parce qu’ils étaient essoufflés.

À leur arrivée, la fiche transmise au médecin indiquait parfois seulement « essoufflement » et parfois « essoufflement chez un patient souffrant d’insuffisance cardiaque ».

Lorsque cette maladie était mentionnée, les médecins recherchaient moins souvent — et plus tardivement — une autre cause possible et grave : l’embolie pulmonaire. Pourtant, cette maladie était finalement diagnostiquée dans des proportions comparables dans les deux groupes.

La première explication proposée semble donc avoir orienté la suite du raisonnement.

On ne s’ancre pas seulement sur un chiffre. On peut aussi s’ancrer sur la première explication d’un problème.

4. Comment éviter de rester accroché à la première information ?

Si l’on parle de négociation, il est important de déterminer si vous connaissez ou non l’environnement avant de décider si vous allez tirer le premier.

Si c’est le cas, n’hésitez pas à utiliser le biais d’ancrage à votre avantage. Ce n’est pas toujours confortable lorsque l’on n’en a pas l’habitude, mais il est souvent préférable de le faire.

Dans le cas contraire, laissez votre interlocuteur afficher ses conditions.

Mais ce réflexe vaut bien au-delà de la négociation. Avant d’interpréter quoi que ce soit ou de prendre une décision, demandez-vous :

Qu’aurais-je pensé si je n’avais pas reçu cette première information ?

Votre lecture de la situation est-elle influencée par un élément qui vous empêche de regarder objectivement ce qui se passe ?

Philippe Roy,

Fondateur de Red Yucca

Si vous avez une question ou souhaitez partager une situation, écrivez-moi : pr@red-yucca.com. Je lis tout.

« Papa, mais ça va me servir à quoi, ça ? »

Je dois reconnaître que le long silence, gênant et involontaire, qui a suivi la question de mon fils a parfaitement illustré mon impuissance à lui fournir ne serait-ce qu’un semblant de réponse.

Il a 12 ans, est élève en cinquième, et sa question faisait référence à un cours de français ayant duré plusieurs semaines sur le vocabulaire des vêtements du Moyen Âge.

Oui, vous avez bien lu. Les vêtements du Moyen Âge.

Trois semaines pour parler à des enfants de la chainse, du bliaud, de la guimpe et d’autres curiosités linguistiques. Vous ne connaissiez pas ces mots hein ? Comment avez-vous pu vivre jusqu’à aujourd’hui sans les utiliser ?!? Honte à vous !

L’absurde ne s’arrêtait pas là. Au même moment, son cours d’anglais s’était focalisé pendant près d’un mois sur du vocabulaire et des expressions dont l’utilité immédiate paraissait tout aussi mystérieuse :

« Les enlumineurs travaillent dans le scriptorium. »

Ou encore :

« L’abbé Brendan est tombé dans l’enclos à cochons. »

Et non, mon fils ne fréquente pas une école médiévale expérimentale. Et je jure que je n’invente pas cette histoire.

Il est scolarisé dans un collège public ordinaire, censé, comme tous les autres, préparer et armer les enfants pour les défis du XXIe siècle..

On pourrait évidemment me répondre que l’école n’a pas pour seule vocation de transmettre des connaissances immédiatement utilisables (ça tombe bien parce que la guimpe ..quand on a 12 ans… ça ne sera pas utile tout de suite..).

Qu’elle doit également ouvrir les esprits, transmettre une culture, éveiller la curiosité et permettre aux enfants de découvrir des mondes éloignés du leur (là, on est bon, c’est vraiment très éloigné).

Et ce serait parfaitement juste.

Le problème n’est donc pas tant que l’on enseigne la chainse ou le bliaud. Quoique... Non ce qui me gêne moi c’est TOUT ce que l’on n’enseigne pas pendant ce temps-là. Par exemple :

• Comment exprimer un désaccord sans transformer son copain en adversaire ?

• Comment comprendre ce qui se cache derrière la colère d‘un ami ?

• Comment défendre son point de vue sans agresser ni humilier l’autre ?

• Comment écouter quelqu’un (vraiment écouter) sans se soumettre aveuglément à ses désirs ?

• Comment formuler une demande ?

• Comment dire non sans culpabiliser ?

• Comment reconnaître une pression exercée par un groupe ?

Comment vivre, en somme, avec des êtres humains qui ne pensent pas, ne ressentent pas et ne veulent pas toujours la même chose que nous.

C’est quand même pas mal comme ambition, non ?

Nous vivons tous sous influence

Nous sommes tous sous influence bien avant de savoir ce que ce mot signifie.

Sous l’influence de nos parents, de nos profs, de nos amis, des groupes auxquels nous souhaitons appartenir, des personnes que nous admirons, des normes et autres injonctions sociales qui nous indiquent ce qu’il convient de penser, de dire ou de désirer.

Plus tard, s’y ajoutent les médias, les entreprises, les responsables politiques (bon ok, de moins en moins) et les algorithmes qui sélectionnent et filtrent une partie de ce que nous voyons du monde.

Par ailleurs, l’influence n’est pas seulement quelque chose que nous subissons.

Nous cherchons nous-mêmes à influencer les autres dès l’enfance.

Un enfant tente de convaincre ses parents de le laisser se coucher plus tard.

Un élève essaie de rallier ses camarades à son idée pour un exposé (« des volontaires pour un exposé sur le vocabulaire des vêtements au moyen-âge les gars ? »)

Un adolescent cherche à exister et trouver sa place dans un groupe.

L’influence n’est donc pas une compétence réservée aux communicants, aux spin doctors, aux vendeurs d’assurance en porte à porte ou aux dirigeants.

C’est l’une des matières premières les plus importantes de toute relation humaine.

Pourtant, nous apprenons très peu aux enfants à exercer cette influence de manière responsable et constructive.

Et presque rien sur la façon de s’en protéger.

La négociation ne concerne pas seulement les commerciaux

Prenons la négociation par exemple. Je trouve, au risque de choquer, que la négociation mériterait une place à l’école. Dès le plus jeune âge.

L’idée n’est pas de transformer les enfants en petits commerciaux capables d’obtenir une heure supplémentaire de console ou une augmentation de leur argent de poche (ils y arrivent déjà très bien…).

Mais la raison pour laquelle, selon moi, apprendre à négocier est importante est que cela oblige à accomplir quelque chose de profondément difficile, et que nombre d’adultes ne savent pas faire : sortir provisoirement de son propre point de vue.

Pour négocier, il faut comprendre ce que l’autre dit qu’il veut, ce qu’il veut réellement et pourquoi il le veut.

Il faut distinguer ce qu’il demande de ce dont il a réellement besoin.

Il faut entendre ses émotions sans se laisser entièrement emporter par les siennes.

Il faut apprendre à influencer sans contraindre, mais également à résister lorsque l’influence devient pression.

La négociation, c’est d’abord la capacité à gérer un désaccord entre deux (ou plusieurs) personnes. Des personnes qui la plupart du temps doivent continuer à vivre, travailler ou décider ensemble.

Un enfant qui veut continuer à jouer alors que ses parents souhaitent qu’il aille dormir négocie.

Deux élèves qui doivent se répartir le travail d’un exposé négocient.

Un adolescent qui refuse de suivre son groupe tout en voulant continuer à en faire partie négocie quelque chose de plus complexe encore : son autonomie et son besoin d’appartenance.

Plus tard, il négociera un salaire, un délai, la répartition des tâches dans son couple, une friction avec un proche, un conflit de voisinage ou la manière d’élever ses propres enfants.

Pourtant, lorsque des conflits apparaissent, nous laissons souvent les enfants choisir entre les mêmes mauvaises options que les adultes : imposer, céder, menacer, fuir ou laisser monter la confrontation. On ne les équipe pas avec des outils relationnels, des compétences d’écoute, d’empathie ou d’intelligence émotionnelle.

Nous sanctionnons parfois le résultat du conflit sans leur avoir appris le processus qui permettrait de le résoudre. C’est tout simplement insensé.

Voir ce que l’autre voit

Enseigner la négociation, l’influence et les compétences relationnelles et comportementales qui s’y rattachent ne consisterait pas à demander aux enfants de couper systématiquement la poire en deux.

Cela consisterait notamment à leur apprendre à distinguer une injonction ou une posture d’un besoin réel.

« Je veux continuer à jouer » est une posture.

Derrière cette déclaration peuvent se cacher l’envie de terminer une partie, la peur d’être exclu d’un groupe.

Un enfant qui refuse d’aller se coucher lorsqu’on lui demande de le faire peut avoir plusieurs motivations sous-jacentes. Des peurs non exprimées par exemple. Peut-être est-il angoissé par un évènement parvenu dans la journée ou à venir.

Tant que chacun réaffirme sa posture simplement en parlant plus fort (ce que font la majorité des adultes), le conflit se durcit. (ça me fait penser à mon père en Angleterre, ne parlant pas anglais mais étant convaincu qu’en répétant son charabia en haussant le ton à chaque fois on finirait par le comprendre).

Dès que l’on comprend, et surtout que l’on cherche à comprendre, les motivations qui se trouvent vraiment derrière, d’autres solutions peuvent apparaître.

C’est celui qui voit quelque chose que nous ne voyons pas ou que nous voyons différemment.

Enseigner la négociation serait donc aussi une manière d’enseigner l’empathie. Indirectement.

Pas seulement l’empathie émotionnelle, qui consiste à percevoir ou à ressentir ce que vit quelqu’un.

Mais une empathie plus exigeante, l’empathie cognitive : la capacité à reconstruire le raisonnement de l’autre, à identifier ses contraintes et à envisager que sa représentation du problème puisse être cohérente, même lorsqu’elle entre en conflit avec la nôtre.

Et comprendre le point de vue de l’autre ne signifie pas l’approuver.

Écouter n’oblige pas à céder.

Reconnaître une émotion ne donne pas raison à celui qui l’exprime.

Mais sans cette compréhension, nous ne répondons généralement pas au problème réel.

Apprendre à influencer, mais aussi à ne pas subir

Apprendre aux enfants comment fonctionne l’influence ne servirait d’ailleurs pas seulement à mieux convaincre les autres.

Cela leur permettrait aussi de reconnaître ce qui les influence eux-mêmes.

• Pourquoi ai-je envie de faire comme les autres ?

• Pourquoi l’assurance de cette personne me donne-t-elle l’impression qu’elle a raison ?

• Pourquoi est-il si difficile de dire non ?

• Pourquoi une demande paraît-elle plus légitime lorsqu’elle vient d’une personne en position d’autorité ?

• Pourquoi ai-je peur d’être exclu si je ne me conforme pas à l’avis du groupe ?

Nous demandons régulièrement aux adolescents de résister à la pression de leurs pairs, aux réseaux sociaux, à la publicité ou à toutes sortes de manipulations.

Mais nous leur expliquons rarement comment ces mécanismes fonctionnent.

Nous leur demandons de résister à des forces que nous ne leur avons pas appris à identifier. Quand on y pense c’est assez incroyable, vous ne trouvez pas ?

Ce que l’on sait nommer devient un peu plus difficile à subir aveuglément.

Pourquoi ces compétences sont-elles ignorées ?

La réponse pourrait s’étendre sur des pages entières mais je vais essayer de me limiter. Peut-être parce que l’école enseigne plus facilement ce qui peut être défini, répété et corrigé dans une copie. Il est relativement simple de vérifier qu’un élève connaît une règle grammaticale, une date historique ou une liste de vocabulaire (médiéval par exemple ..)

Il est beaucoup plus difficile d’évaluer sa capacité à écouter un point de vue contraire, à désamorcer une tension ou à formuler un refus sans agressivité. D’ailleurs les profs eux-mêmes ne sont absolument pas formés à ce genre de pratiques.

L’école privilégie naturellement ce qui peut être enseigné simultanément à trente élèves, mesuré et transformé en note.

Les compétences relationnelles, elles, se révèlent dans les interactions, les situations ambiguës et les conflits réels (et quand je dis conflit, je ne pense pas à la guerre des droits de douane entre l’Amérique de Trump et l’Union Européenne ou la Chine, je pense à la bagarre dans la cour de récréation pour un carambar ou une carte Pokémon).

L’école enseigne plus facilement ce qui peut être corrigé en rouge dans une copie que ce qui peut transformer une relation.

Et les vêtements du moyen-âge alors ?

Je n’ai finalement pas su répondre à mon fils lorsqu’il m’a demandé à quoi lui servirait de connaître le vocabulaire des vêtements du Moyen Âge.

Peut-être qu’un jour il croisera le mot bliaud dans un livre et se souviendra de ce cours.

En revanche, je sais précisément à quoi lui servirait d’apprendre à comprendre un désaccord, à reconnaître une tentative d’influence, à défendre son point de vue sans humilier l’autre, à écouter et à se mettre à sa place.

Cela lui servirait aujourd’hui, dans la cour du collège.

Cela lui servirait demain, avec ses amis, ses professeurs, ses employeurs, ses collègues ou ses propres enfants.

Cela lui servirait chaque fois qu’il chercherait à convaincre quelqu’un.

Et chaque fois que quelqu’un chercherait à le convaincre.

Bref, probablement chaque jour du reste de sa vie.

Si vous avez une question ou souhaitez partager une situation, écrivez-moi : pr@red-yucca.com. Je lis tout.

Vous connaissez Simon Squibb ? Cet entrepreneur anglais qui arpente les rues des grandes capitales, un micro à la main, et qui pose la même question à des inconnus :

« What’s your dream ? » (C’est quoi, ton rêve ?)

La réponse arrive presque toujours en deux temps. D’abord le rêve, prononcé à voix basse, du bout des lèvres, comme un secret qu’on n’a pas ressorti depuis longtemps. Puis, immédiatement après, sans qu’on le lui demande, l’excuse. “Mais je n’ai pas le capital.” “Mais je suis trop vieux maintenant.” “Mais dans mon quartier, ça ne marche pas, ces choses-là.” “Mais je n’ai pas fait les bonnes études.” “Je n’arriverai pas à me faire connaître” etc..

Squibb ne porte jamais de jugement sur la nature des rêves énoncés bien sûr, mais il conteste systématiquement les excuses qui empêchent le passage à l’acte. Pour lui, ce ne sont pas des raisons, ce sont des excuses.

Et c’est là, très souvent, que la personne se tait. Parce qu’au fond d’elle, elle sait qu’elle n’a même pas essayé. Elle n’a jamais tenté de transformer ce rêve ne serait-ce qu’en début de réalité. Et elle a continué de croire, seule, inconsciemment, pendant des années, que ce n’était pas possible. Sans jamais vérifier si c’était vrai.

Ça porte un nom : une croyance limitante.

Ce que c’est vraiment (et ce que ce n’est pas)

Une croyance limitante n’est pas un manque de confiance en soi au sens vague du terme. C’est une règle qu’on s’est fabriquée (avec ou sans l’aide de son entourage) souvent à partir d’un seul événement fondateur, parfois même pas vécu directement, et qu’on a ensuite généralisée à toute une vie. Une règle de vie généralisée à partie d’une situation isolée, règle profondément ancrée dans ses croyances conscientes ou inconscientes. “Un jour, j’ai essayé de faire X”. “ça n’a pas marché, j’ai raté une fois” devient “je rate toujours.”

Le psychologue américain Albert Ellis, qui a fondé dans les années 1950 la thérapie rationnelle-émotive et comportementale, l’une des toutes premières thérapies cognitivo-comportementales, a construit son œuvre autour de cette idée :

Ce qui nous affecte n’est jamais l’événement lui-même. C’est ce qu’on se raconte à son sujet.

Il appelle ça le modèle ABC (pas hyper créatif je sais, il aurait eu besoin d’un conseil en branding).

A, c’est l’événement (comme son nom ne l’indique pas du tout 😊, en fait ça signifie « activating event), le fait brut, le déclencheur.

B, c’est la croyance (belief), l’interprétation qu’on en tire, la lecture qu’on en fait (il y a une expression que j’aime beaucoup qui est : un livre est écrit avec les yeux de celui qui le lit, et bien c’est un peu le même principe ici) souvent en une fraction de seconde, sans même s’en rendre compte.

C, ce sont les conséquences, l’émotion et le comportement qui suivent.

L’équation intuitive, celle qu’on croit vivre, c’est A → C. Mon patron refuse mon augmentation, donc je ne la mérite pas. Mais Ellis montre que c’est en réalité A → B → C. Mon patron refuse → “je n’ai pas eu des résultats suffisamment bons, ou je ne me distingue pas suffisamment des autres” → je ne la mérite pas. Ce n’est pas le refus qui produit l’abattement. C’est la phrase qu’on a glissée entre les deux, sans même l’avoir entendue passer.

Prenez un exemple très concret, vous qui écrivez sur Substack ou ailleurs. Vous publiez un article. Il reçoit douze likes. Ça, c’est le A, un fait, incontestable. Vient ensuite le B : “personne ne s’intéresse à ce que j’écris”, “avec mon expérience, je devrais avoir bien plus de succès”, “ça prouve que je ne réussirai jamais à construire une audience.” Et le C qui suit logiquement : découragement, honte, et deux semaines sans publier.

Sauf qu’une autre personne, face au même A, à savoir les douze mêmes likes, pourrait se raconter un B totalement différent : “cet article n’a pas trouvé son public, le sujet ou l’accroche sont peut-être à revoir.” Le fait est identique. La conséquence change du tout au tout : une déception raisonnable, la volonté d’ajuster deux ou trois trucs dans la newsletter, et l’envie de recommencer.

Ellis ne dit pas qu’il faudrait se réjouir d’un échec. Il distingue une émotion négative saine et proportionnée (la déception dans l’exemple ci-dessus, d’une réaction devenue destructrice : l’humiliation totale, le renoncement. La différence entre les deux ne se joue jamais au niveau du A. Elle se joue au niveau du B, cette phrase qu’on ne prend jamais la peine de vérifier.

Pourquoi la croyance s’auto-alimente

Il y a un deuxième mécanisme, plus sournois encore. Une croyance limitante ne reste jamais passive : elle façonne le comportement, qui produit ensuite exactement la preuve dont elle avait besoin pour se confirmer. Oui un peu confus comme phrase, j’explique :

Le psychologue Martin Seligman l’a documenté dans une expérience aujourd’hui classique : des chiens soumis à des chocs électriques inévitables cessaient, après plusieurs essais, de chercher à s’échapper, même quand on leur ouvrait ensuite une porte de sortie évidente. Il a appelé ça l’impuissance apprise. Le mécanisme n’est pas réservé aux chiens ni aux laboratoires. Quelqu’un qui a essayé une fois, échoué, et conclu “je ne suis pas fait pour entreprendre”, arrête d’essayer. Et en arrêtant d’essayer, il ne récolte jamais la preuve du contraire. La croyance se nourrit de sa propre absence de vérification. Nos douze likes obéissent au même mécanisme : le C (arrêter de publier) supprime toute chance de prouver le contraire (« je ne réussirai jamais à construire une audience »).

Albert Bandura, dans ses travaux sur le sentiment d’efficacité personnelle, montre le même mécanisme sous un autre angle :

Deux personnes de compétence identique, mais l’une convaincue d’y arriver et l’autre non, ne fourniront ni le même effort, ni la même persévérance face à l’obstacle, et donc, in fine, n’obtiendront pas le même résultat.

Le lien avec l’influence (celle qu’on exerce sur soi-même)

Cette newsletter s’appelle Sous Influence parce qu’elle part d’un principe simple : on n’est pas seulement influencé par les autres. On s’influence soi-même, en permanence, avec des récits qu’on a écrits une fois et qu’on ne revisite jamais.

Une croyance limitante, ce n’est rien d’autre que ça : une influence qu’on exerce sur soi-même, tellement ancienne et répétée qu’elle a fini par ressembler à un fait. En fait, elle est devenue la réalité.

Et donc ? Concrètement ?

Ellis ne s’arrête pas au constat (ça serait un comble si on n’avait pas un début de solution, non ?!?). Il ajoute deux lettres à son modèle ABC : D et E. (oui, je salue au passage l’immense créativité pour le choix du nom… ben on peut pas être à la fois psychologue et directeur artistique d’une agence de pub).

Plus sérieusement :

D, comme Disputation : on conteste la croyance, avec des questions simples qu’on prend rarement la peine de se poser.

• Est-ce un fait, ou une interprétation ?

• Où est la preuve que personne ne s’intéresse à mon travail ?

• Pourquoi devrais-je obligatoirement réussir du premier coup ?

• Un article moyen rend-il tout mon travail sans valeur ? Et paf !

Reprenez le B de tout à l’heure : “je ne réussirai jamais à construire une audience” et posez-lui ces questions, une par une. Il tient rarement jusqu’à la troisième. B, aux vestiaires.

E, comme Effective new belief : une nouvelle croyance plus efficace. Pas une pensée positive de façade, plaquée artificiellement par-dessus l’ancienne. Une pensée plus exacte, plus utile. Pour nos douze likes : “j’aurais préféré que cet article fonctionne mieux. Son faible résultat ne prouve ni que mon travail est sans valeur, ni que je ne réussirai jamais. Je peux regarder ce qui n’a pas marché, et recommencer.”

C’est cette phrase-là, la E, qui aurait dû être le B depuis le début. Elle ne l’était pas parce que personne ne vous a jamais appris à la chercher, vous avez juste pris la première qui passait.

Alors, la prochaine fois qu’un inconnu, ou Simon Squibb en personne, vous demandera dans la rue “c’est quoi, ton rêve ?”, écoutez bien votre propre réponse. Pas le rêve. L’excuse qui arrive juste après. C’est votre B. Et avant de la croire une fois de plus, posez-lui les questions qu’elle n’a jamais eu à affronter.

PS : pour ceux que ça intéresse, j’ai écrit une chronique sur Harvard Business Review France sur le rôle des croyances limitantes en négociation (pour les abonnés au site).

Si vous avez une question ou souhaitez partager une situation, écrivez-moi : pr@red-yucca.com. Je lis tout.

“OK, c’est bon, tu peux y aller mais tu rentres à minuit au plus tard.” Vous êtes plutôt fier de vous : vous avez accepté que votre ado rentre tard de cette soirée d’anniversaire et fait l’effort de ne pas dramatiser (parce qu’à votre âge on ne rentrait pas aussi tard et bla bla bla.).

Et là, la réponse tombe, comme un couperet ou une déclaration de guerre : “Minuit ?? Mais Léa elle peut rester jusqu’à 1h ! Ses parents sont d’accord !! TOUT LE MONDE va rentrer à 1h, tu te rends compte que je vais avoir l’air ridicule ?”

Vous qui pensiez avoir accordé une concession de taille, vous vous retrouvez accusé d’être un geôlier. Le ton monte. La porte de la chambre claque. Vous restez seul dans le couloir avec le sentiment très net d’avoir perdu une négociation dont vous ne saviez même pas qu’elle avait commencé.

Cette chronique ne prétend pas comprendre les ados.

Eux-mêmes ont probablement des difficultés à se comprendre. Mais il y a deux ou trois choses qui aident à comprendre pourquoi ce genre d’échange dérape systématiquement, et surtout, ce qui se joue vraiment de votre côté à vous, qu’on oublie complètement de regarder.

Ce qui change dans la tête d’un ado (et pourquoi ce n’est la faute de personne)

Nicole Prieur, philosophe et thérapeute familiale, a consacré une grande partie de sa carrière à cette zone de friction, jusqu’à en tirer le titre d’un de ses livres, “Adultes-adolescents, des rendez-vous manqués”. Le titre dit déjà l’essentiel : ce n’est pas un conflit d’autorité, c’est un désajustement. Deux personnes qui se parlent sans être sur la même fréquence, au même moment.

Qu’est-ce que ça veut dire ? Le psychologue américain Laurence Steinberg apporte la pièce biologique du puzzle. Son “dual systems model” montre que le cerveau adolescent avance en deux temps qui ne sont pas synchronisés :

le système socio-émotionnel (celui qui réagit à la récompense, à l’excitation, au regard des autres) mûrit vite, tôt, brutalement, même si on exclut l’effet amplificateur des réseaux sociaux, alors que le système de contrôle cognitif (celui qui freine, planifie, pèse le risque, logé dans le cortex préfrontal) continue de se développer lentement, jusqu’au milieu de la vingtaine.

Concrètement : votre ado a déjà le moteur d’un adulte et les freins d’un enfant de onze ans.

Voilà pourquoi minuit contre 1h du matin, qui vous paraît être un détail négociable entre gens raisonnables, se transforme chez lui en question existentielle où sa place dans le groupe est littéralement en jeu.

Mais il y a une deuxième personne en jeu

Voici ce qu’on oublie systématiquement de regarder : vous. Ce n’est pas seulement le cerveau de votre ado qui rend cette négociation difficile. C’est aussi ce qui se passe dans le vôtre.

Reprenons la scène. Minuit contre 1h du matin. Sur le papier, c’est un écart d’une heure. En négociation, ce genre de blocage porte un nom : on se bat sur une position (ce qui est affiché), en ayant complètement oublié de nommer l’intérêt (la vraie motivation sous-jacente) qui se cache derrière. C’est la distinction que Fisher et Ury ont posée il y a quarante ans dans leur livre légendaire sur la négociation “Getting to Yes”, et qui reste, encore aujourd’hui, la meilleure grille de lecture qui existe pour ce genre d’impasse : la position, c’est le chiffre qu’on défend (”minuit”). L’intérêt (interest), c’est le besoin réel qui motive ce chiffre, et qu’on ne dit jamais à voix haute.

Votre motivation sous-jacente réelle, dans cette scène, ce n’est pas “minuit” en soi. Vous vous en fichez, du chiffre. Votre intérêt réel, c’est la peur. Peur qu’il revienne ayant bu de l’alcool. Peur qu’il se fasse raccompagner par un copain de dix-sept ans qui vient d’avoir son permis, un vendredi soir, à 1h du matin. Peur de l’inconnu, celui qui organise la fête, celui qui conduit.

Sauf que vous ne dites jamais ça.

Vous dites “minuit.” Un chiffre sec, sans justification, qui atterrit chez votre ado comme un ordre arbitraire, alors que dans votre tête, ce chiffre est chargé d’une angoisse entière qu’il ne voit pas.

Et lui, en face, répond à un chiffre par un autre chiffre. “1h.” Deux positions qui se cognent, et l’intérêt de personne n’est jamais posé sur la table.

Ce que ça change, concrètement

La négociation ne devient possible que lorsque l’intérêt sort de sa cachette.

Pas “minuit, discussion close”, mais “je veux que tu me dises comment tu rentres, avec qui, et je veux un message à 23h pour savoir que tout va bien.” Ce n’est plus un chiffre contre un chiffre. C’est une peur nommée, à laquelle on peut répondre par des garanties concrètes, plutôt qu’une heure arbitraire, à laquelle on ne peut répondre que par de la colère ou de l’indignation.

Ça ne réglera pas tout ! Le cortex préfrontal de votre ado continuera son « chantier » pendant encore quelques années, et vous continuerez d’avoir peur (et de vous faire engueuler), probablement jusqu’à la fin de vos jours. Mais au moins, vous négocierez sur le bon sujet. Votre discussion ne sera pas qu’une partie de ping pong verbale et rigide.

En outre, le fait de vous ouvrir à votre ado, le fait de verbaliser une certaine forme de sincérité, sera certainement l’argument le plus efficace qui soit. Et ce genre d’échanges, si difficiles à avoir, est un moyen très efficace de produire de la confiance mutuelle.

Evidemment, cette approche ne vous dispense pas de dire non à la sortie (discussions animées en vue), ou non à l’heure de rentrée trop tardive, si vous estimez qu’il est trop jeune pour rentrer à une heure du mat. Mais même dans ce cas précis, prendre le temps d’expliquer le pourquoi de votre décision le rendra plus compréhensif (peut-être qu’il ne le montrera pas, mais au fond de lui, il se dira certainement que ce n’est pas totalement injuste).

Je suis toujours frappé de voir qu’il existe beaucoup de similitude entre un échange parents / ado et une négociation. Rappelons qu’une négociation n’appartient pas seulement au monde des affaires ou diplomatique. Une négociation est un process qui consiste à essayer de résoudre un désaccord entre 2 (ou plusieurs) parties. Entre 2 positions affichées. Il existe aussi des différences et la nature de la relation parents / enfants fait que cette négociation est très particulière, et très délicate.

Mais n’oubliez jamais que dernière une affirmation, une déclaration, un comportement, se cachent toujours des motivations sous-jacentes et réelles. Chez les autres, comme chez vous.

Si vous avez une question ou souhaitez partager une situation, écrivez-moi : pr@red-yucca.com. Je lis tout.

23h40. Vous ouvrez l’application pour commander un Uber. L’écran affiche : votre chauffeur arrivera dans 4 minutes. Même si vous n’êtes qu’à vingt minutes de marche jusqu’à chez vous, vous choisissez d’attendre. Pas la force de rentrer à pied ce soir. Et puis, l’écran dit 4 minutes, alors vous attendez sur le trottoir.

23h46. Vous regardez à nouveau l’écran. Le temps d’attente affiché vient de passer à 6 minutes, le chauffeur a changé d’itinéraire, ou pris un détour, l’application ne dit pas pourquoi. Six minutes de plus à attendre.. Le bon sens devrait vous inviter à ne pas attendre et à rentrer à pied (si vous l’aviez fait dès le début vous seriez déjà à mi-chemin). Mais partir maintenant, ce serait perdre toutes les minutes déjà passées à attendre pour rien. Alors vous restez.

00h02. 22 minutes que vous poireautez sur le trottoir. Le réverbère sur lequel vous vous appuyez est devenu votre confident. L’écran affiche maintenant 3 minutes. Vous auriez pu être arrivé chez vous si vous étiez rentré à pied. Pourtant, vous ne partez toujours pas. Pourquoi ? Parce que partir maintenant reviendrait à admettre que les vingt-deux minutes déjà passées à attendre le Uber n’ont servi à rien.

Ce soir, vous aviez une décision à prendre. Vous l’avez prise. Mais vous vous êtes manipulé vous-même.

Comment se piéger tout seul ?

C’est très exactement la scène que décrivent Joule et Beauvois, deux psychologues sociaux français, spécialistes de la théorie de l’engagement, dans leur Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens Dans leur exemple il n’y a pas de smartphone, simplement un passant qui attend à arrêt de bus, mais le principe reste le même : « il peut passer plus de temps à attendre un bus qu’il ne lui en aurait fallu pour rentrer d’un pas tranquille chez lui. » Ils appellent ça le piège abscons.

Le terreau théorique dans lequel ce piège se développe s’appelle la théorie de l’engagement, formulée par le psychologue Kiesler en 1971 :

un acte, une fois posé librement, oriente les comportements futurs, indépendamment des convictions de la personne qui l’a initié.

Ce n’est pas ce que vous pensez qui dicte ce que vous faites. C’est ce que vous avez déjà fait qui dicte ce que vous allez faire. Beauvois et Joule appellent ça, plus précisément, l’effet de gel :

Pourquoi il est si difficile de gâcher

Reste une question, simple en apparence : pourquoi cette peur si précise de gâcher l’action et l’effort qu’on a déjà engagés ? Arkes et Blumer, deux chercheurs américains, ont testé cette idée en 1985 en vendant des abonnements de théâtre à trois tarifs : prix sans réduction, 2 dollars de réduction, 7 dollars de réduction. Sur la saison, ceux qui avaient payé plein tarif ont assisté à significativement plus de représentations que les autres, alors que le spectacle était rigoureusement identique. Ce n’est pas la qualité de la pièce qui les faisait venir. C’est le prix déjà payé. Ils ont appelé ça l’aversion au gaspillage :

une règle presque morale, « ne pas gâcher », qui nous contraint même quand plus rien ne justifie de continuer.

Quand le trottoir se transforme en conseil d’administration

Maintenant, changeons d’échelle. Le trottoir, remplacez-le par un conseil d’administration. Les vingt-deux minutes, remplacez-les par quatre-vingts millions d’euros. Le mécanisme ne change pas d’un iota, seul le montant de l’addition change.

Barry Staw, a donné un nom à tout ça : l’escalade d’engagement. Sa formule parle d’elle même, on continue d’investir dans un projet non pas malgré les échecs, mais à cause d’eux.

La France et le Royaume-Uni ont financé le Concorde bien après que sa non-rentabilité eut été évidente, au point que l’expression Concorde fallacy est devenue, en anglais, un synonyme savant de « trop investi pour abandonner ». Aucune de ces décisions n’était prise par des imbéciles. Elle était prise par des gens qui, comme vous devant l’écran de l’application Uber, refaisaient le même calcul : si j’arrête maintenant, tout ce que j’ai mis dedans jusqu’ici aura été pour rien.

Vous n’avez pas besoin d’être membre d’un conseil d’administration pour le vérifier. L’abonnement de la salle de sport que vous payez depuis 3 trimestres sans y avoir remis les pieds depuis trois mois, vous le conservez, parce que le résilier reviendrait à acter que les neuf mois précédents n’ont servi à rien. La série TV que vous trouvez mauvaise depuis l’épisode 3 mais que vous continuez de visionner quand même, même principe.

Rien de tout cela n’est stupide. C’est juste vous qui attendez votre Uber sur le trottoir.

On ne reste pas en couple parce qu’on est heureux

Et il y a plus grand encore que le conseil d’administration : on ne reste pas en couple parce qu’on est heureux. C’est la découverte, contre-intuitive, de la psychologue américaine Caryl Rusbult, qui a suivi des couples sur quinze ans pour comprendre ce qui prédit vraiment qu’on reste.

Sa réponse tient en trois facteurs, indépendants les uns des autres :

• la satisfaction,

• la qualité des alternatives perçues, et, je vous le donne en mille …

• l’ampleur de ce qu’on a déjà investi dans la relation.

L’issue de cette étude est effectivement un peu dérangeante : l’investissement prédit le maintien dans la relation indépendamment du niveau de satisfaction. Des gens malheureux restent, non pas parce qu’ils sont satisfaits, mais parce que dix ans de vie commune, les amis en commun, l’appartement, les enfants, pèsent plus lourd que le bonheur qu’ils n’y trouvent plus. « Je ne pars pas parce que ça fait dix ans » plutôt que « je ne pars pas parce que je suis heureux ». C’est la version affective du piège abscons dont je parlais au début de cette chronique.

Le seuil qu’on ne s’est jamais fixé

Alors, la question n’est pas « comment résister à la manipulation », question trop large, trop vague, trop défensive, elle vous met en position de victime dès le départ. La vraie question est plus précise et plus utile : à quel moment ai-je arrêté de décider, pour me contenter de continuer sur le même chemin ?

Pour les décisions à venir, la réponse tient en un seul agissement, et il doit se prendre avant, jamais pendant.

Beauvois et Joule le disent presque en passant :

le meilleur dispositif est celui qui oblige à évaluer régulièrement pertes et gains, et à décider, à chaque évaluation, de continuer ou d’arrêter.

La page blanche et le juge sans dette

Mais vous, là, tout de suite, vous n’êtes pas en train de démarrer quelque chose. Vous êtes déjà sur le trottoir depuis trois ans. Le seuil qu’on n’a pas posé au début, on ne peut pas remonter le temps pour le poser, il faut autre chose, pour ceux qui sont déjà dedans.

Tout d’abord, ne vous demandez pas « dois-je arrêter ». Cette question est empoisonnée par tout ce que vous avez déjà mis dedans.

Demandez-vous plutôt : si j’arrivais aujourd’hui, sans rien avoir investi jusqu’ici, est-ce que je choisirais de démarrer ça (ce projet, cette entreprise, cette initiative, cette relation ou tout autre décision) ?

Si la réponse est non, la seule chose qui vous retient encore, c’est le passé, pas l’avenir. Ce n’est pas une pirouette : c’est le moyen concret d’annuler l’aversion au gaspillage. On retire mentalement la dette, et on regarde ce qui reste.

La seconde chose à faire, Staw lui-même l’a prescrit dans ses travaux : confier la décision de continuer à quelqu’un qui n’a rien misé dans le choix initial. Celui qui a décidé n’est jamais le mieux placé pour juger s’il faut arrêter, sa réputation est engagée dans le fait d’avoir eu raison. Un regard neuf, sans dette personnelle, tranche plus facilement.

Puisque personne ne vous a demandé d’attendre un Uber sur ce trottoir, personne ne peut non plus vous demander d’annuler la course. La seule sortie, c’est celle que vous vous donnez le droit de prendre, maintenant, ou dès le premier jour la prochaine fois.

Si vous avez une question ou souhaitez partager une situation, écrivez-moi : pr@red-yucca.com. Je lis tout.

Badge autour du cou, chronomètre géant sur l’écran, une table toutes les cinq minutes. Le bruit de fond d’une salle où cent personnes parlent en même temps sans que personne n’écoute vraiment personne. « Vous faites quoi dans la vie ? » « Vous êtes basé où ? » « Ah, intéressant, il faudrait qu’on se recontacte » (on ne se recontactera pas). Poignée de main, carte de visite, table suivante.

Que vous adoriez ce format ou que vous le détestiez de tout votre être, le résultat est identique à la fin de la soirée : quinze cartes dans la poche, et pas un seul visage qui reste. Et ce qui est vrai pour vous l’est pour les autres également.

La plupart des gens que vous croisez vous oublient dans l’heure. Vous faites exactement pareil. Vous ne vous en rendez simplement jamais compte.

Ce que les anglo-saxons appellent le « small talk » n’est pas le problème en soi. Il sert à quelque chose de réel : tester si l’autre est en sécurité, si le moment s’y prête, si la conversation mérite de continuer. C’est un sas, un point d’entrée, et il a son utilité.

Le problème commence quand le sas devient la maison, et quand vous ne sortez jamais de cette zone de superficialité.

Le format n’y est pour rien, ou si peu. Le vrai sujet dépasse largement le speed networking : il se cache dans des dizaines de conversations, chaque semaine, avec des clients qu’on connaît depuis des années, des collègues croisés tous les jours, un manager avec qui on parle en réunion régulièrement. Le client avec qui vous travaillez depuis cinq ans reste, au fond, un inconnu.

Vous le connaissez depuis longtemps.

Vous ne le connaissez pas vraiment.

Les deux phrases coexistent très bien, et c’est bien le problème.

Pourquoi la familiarité rend aveugle

On pourrait croire que le temps arrange les choses, qu’à force de se croiser, on finit par vraiment se connaître. C’est faux, et c’est même l’inverse qui se produit.

Nicholas Epley, chercheur en sciences comportementales à l’université de Chicago, a documenté ça avec Boaz Keysar et Kenneth Savitsky, sous un nom un peu austère pour une découverte aussi dérangeante : le closeness-communication bias.

Leur conclusion va à contre-courant de l’intuition. Plus on connaît quelqu’un, moins on communique clairement avec lui. Pas l’inverse.

Face à un inconnu, on explique, on détaille, on vérifie qu’on est toujours écouté et qu’on s’est bien compris.

Face à quelqu’un qu’on connaît depuis longtemps, on relâche tout ça. On suppose que l’autre partage notre espace, notre contexte, nos intentions, notre lecture de la situation. On arrête de questionner, parce qu’on croit déjà savoir ce qu’il pense. Bienvenue dans le monde des présuppositions. Et ces présuppositions ne se révèlent jamais totalement fausses, du moins pendant un certain temps. Elles attendent leur heure, et elles frappent au pire moment. Prenez un client par exemple. Il ne dit rien, alors vous supposez qu’il va bien. Sauf que derrière ce silence, un problème couve peut-être depuis des mois, sous vos yeux, jusqu’au jour où un concurrent l’approchera, où vous devrez négocier le renouvellement du contrat, et c’est là qu’il finira par se plaindre. Vous découvrez alors, trop tard, que vous n’aviez rien vu venir.

Et pour les autres alors ? Ceux qu’on ne connait pas encore, les inconnus, les contacts récents, ceux qu’on n’ose pas encore tutoyer, c’est un tout autre défi qui se joue, c’est en fait exactement l’inverse. Epley l’a mesuré aussi :

on sous-estime systématiquement à quel point les autres ont finalement envie de connexion. On imagine que sortir du script conventionnel (traduction : small talk sans conséquences) va gêner, mettre mal à l’aise, être perçu comme une intrusion illégitime.

Mais ses expériences montrent exactement le contraire : les gens qui tentent une conversation plus réelle en ressortent presque toujours plus heureux, plus proches, mieux compris qu’ils ne l’avaient anticipé. Deux biais, deux directions opposées : l’un nous rend aveugles à ceux qu’on connaît trop, l’autre nous retient face à ceux qu’on ne connaît pas encore.

Rejouons la scène du client

Reprenons ce client que vous voyez depuis cinq ans. Un café prévu la semaine prochaine, comme d’habitude, comme chaque trimestre après la revue trimestrielle. Voilà à quoi ça ressemblerait si, pour une fois, vous décidiez que cette relation n’est pas une routine à entretenir, mais un territoire encore inexploré, et que vous choisissiez enfin de le rencontrer, plutôt que de simplement le revoir.

D’abord, quelqu’un doit y aller en premier et se dévouer. Alison Wood Brooks, professeure à Harvard Business School et autrice de Talk, a documenté quelque chose de simple et rarement appliqué :

l’auto-dévoilement est contagieux.

Quand une personne partage quelque chose d’un peu plus personnel, l’autre se sent presque automatiquement autorisée à faire pareil, à condition que ce soit sincère, parce que les gens sentent le manque d’authenticité à des kilomètres.

Concrètement : avant même de reparler business, partagez quelque chose d’un peu inconfortable sur vous : une difficulté, un doute, quelque chose que vous ne diriez pas en réunion. La profondeur ne se commande pas. Elle se transmet et se partage. Rarement parce qu’on l’a demandée, presque toujours parce que quelqu’un l’a montrée en premier.

Ensuite vient la question que vous ne lui posez plus, précisément parce que vous croyez déjà le connaître. Pas « comment va le business », question à laquelle il a déjà répondu cent fois et pour laquelle il a une réponse toute prête dans la poche.

Arthur Aron, psychologue à Stony Brook, a bâti sa réputation sur une étude devenue culte : les 36 questions qui rapprochent deux inconnus en une seule soirée. Sa découverte n’est pas qu’il faut plonger direct dans le lourd, c’est l’inverse : ses questions commencent par « à quoi ressemblerait votre journée parfaite ? » et ne montent que progressivement vers des sujets qui pèsent vraiment. Monter d’un cran à la fois, jamais deux.

Un cran au-dessus de « comment va le business », donc, sans basculer dans l’interrogatoire : pas « êtes-vous heureux dans ce poste ? », qui obtient un « oui, ça va » poli, mais « si vous deviez recommencer aujourd’hui, en sachant ce que vous savez maintenant, referiez-vous le même choix ? ». Personne n’a cette réponse toute prête. Ça force à réfléchir « pour de vrai », et c’est exactement là que loge la profondeur. A condition d’utiliser le ton approprié pour poser la question bien entendu.

Ça y est ! Il vous répond, et sincèrement cette fois ! Le réflexe est de dire « je comprends ». Résistez.

Dire « je comprends » ne coûte rien et ne prouve rien, c’est l’équivalent conversationnel d’un autocollant « nous sommes au service de nos clients » collé sur une vitrine. Arthur Aron résume l’écoute réelle en trois mots : comprendre, valider, se soucier. Nommez ce que l’autre ressent, pas ce que vous ressentez vous. « On dirait que personne ne prend vraiment en compte vos contraintes en ce moment » touche infiniment plus juste que « je vous entends ».

La première prouve que vous avez écouté. La seconde l’affirme sans le prouver.

Une réponse en entraîne une autre, c’est le moment de ne pas changer de sujet, mais de changer l’angle du même sujet. Brooks a suivi des centaines de conversations pour repérer où elles basculaient : la magie n’arrive presque jamais à la première question, mais à la deuxième, la troisième, la quatrième, à condition d’être curieux et de suivre les propos et révélations de votre interlocuteur. Comme un jeu de piste.

Votre client vous fait la description bien rodée de son nouveau job ? Au lieu d’en demander plus sur le job, ce qui vous donnera « plus de la même chose », essayez plutôt quelque chose comme :

« qu’est-ce qui vous a fait quitter le précédent rôle ? » On reste dans le registre professionnel. Mais on ne parle plus d’un job. On parle d’une décision, d’un doute, parfois d’un regret.

À la fin, vous en savez plus sur ce client en quelques heures qu’après cinq ans de déjeuners trimestriels dans le même restaurant.

La profondeur, pas le volume

Maura McAdam, professeure de management à Dublin City University, le rappelle dans une étude publiée sur The Conversation : la culture professionnelle valorise la voix la plus forte dans la pièce, alors que les relations qui durent se construisent par l’écoute et la présence. Plutôt une bonne nouvelle si les soirées de networking vous angoissent plus qu’elles ne vous stimulent : une seule conversation qui compte vaut plus que quinze cartes de visite qu’on retrouvera, dans un mois, sans se souvenir du visage qui va avec.

Il y a quelques mois, je donnais une conférence sur la négociation devant une salle de dirigeants. Le genre de public habitué aux questions techniques : « quelle est la meilleure parade quand l’autre dit non ? », « comment gérer un interlocuteur difficile ? ». Des questions-recettes, celles qui donnent l’air intelligent tout en gardant tout le monde à bonne distance.

À un moment, je suis sorti du script. J’ai parlé du TDAH de mon fils, et de ce que ça avait changé dans ma façon de gérer et d’affronter les émotions. Les miennes et celles des autres. Le changement a été immédiat, et physique : les bras des participants se sont décroisés, les téléphones ont été mis de côté momentanément, un silence différent s’est installé dans la salle. Les questions ont changé de nature.

Ce n’était plus des techniques qu’on me demandait.

C’étaient des peurs qu’on me confiait, peur de perdre, peur de dire non, peur de se tromper devant son équipe.

Rien à voir avec la négociation. Tout à voir avec qui on est.

Des questions qui créent une empreinte émotionnelle et mémorable, ainsi qu’une relation profonde et réelle entre les personnes.

La prochaine fois que quinze personnes traverseront votre semaine, un client, un collègue, un inconnu croisé à une table de networking, combien d’entre elles se souviendront encore de vous le lendemain ?

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Il y a une newsletter que j’adore lire : Au Microb’scope, celle d’Océane Sorel, alias The French Virologist. Et je suis tombé sur une édition en particulier, co-écrite avec Catherine Bertrand-Ferrandis, experte en décryptage de fake news : « Votre belle-sœur vous a déjà fait le coup ? ».

Ça a fait tilt dans mon petit cerveau. (Petit, mais costaud !).

Et puisqu’on parle de cerveau, sachez que le mien n’est pas expert en virologie, mais alors pas du tout ! (même si en 5ème B, j’avais eu 16/20 en SVT. ET NON ! je n’avais pas copié sur ma voisine !!!)

Alors, que nous racontent ces deux personnes ?

Leur chiffre de départ est assez stupéfiant : 3 Françaises sur 5 ont déjà pris une décision de santé basée sur une infox. Mais le vrai sujet de leur édition, ce n’est pas seulement ce chiffre. C’est le « par où » passe l’information : elles montrent que la désinformation santé ne passe presque jamais par une source qu’on pourrait soupçonner d’avoir une intention malveillante. Elle passe par la belle-sœur, le collègue, la voisine, bref quelqu’un d’aussi proche que sincère, qui « veut bien faire », et qu’on ne soupçonnerait jamais de manipuler quoi que ce soit.

Ce qu’il faut comprendre ici, pour nous qui ne sommes pas virologues (et n’avons pas copié sur notre voisine en 5ème B) :

Bon. Moi, je ne suis ni virologue, ni chasseur de fake news. Ce que je fais, c’est d’élaborer des stratégies d’influence pour des entreprises, de mener des négociations complexes dans plusieurs pays, avec des enjeux astronomiques. Mais je ne suis pas virologue (quoi que, « virologue de l’influence » ça le fait non ?).

Mais à la lecture de cette édition, j’ai retrouvé, dans le mécanisme d’une fake news, exactement les deux choses que j’observe depuis des années dans mon métier.

La source bat la preuve (pierre feuille ciseaux)

Voilà ce qu’Océane et Catherine documentent : une info fausse, sincèrement partagée par la belle-sœur (la voisine, le jardiner, le vendeur de poisson et autres experts du même type), convainc plus facilement qu’une info vraie présentée par un médecin.

Pas parce que la belle-sœur est plus compétente. Parce qu’elle n’a rien à vendre et qu’elle est digne de confiance puisqu’on la connaît tellement bien ! Le cerveau ne demande pas d’abord « est-ce vrai ? ». Il demande « est-ce que je fais confiance à qui me le dit ? ». C’est un mécanisme documenté depuis 1951 : Hovland et Weiss, à Yale, ont montré qu’à message strictement identique, une source jugée crédible provoque plus de changement d’avis qu’une source peu crédible. Le modèle qui en découle, l’Elaboration Likelihood Model (Petty & Cacioppo), précise même :

dans les situations de faible attention (un bon résumé de notre époque), la crédibilité de la source agit comme un raccourci qui décide seul de l’acceptation du message, avant même que le contenu soit vraiment examiné.

C’est très exactement ce qui se passe quand vous essayez de faire changer d’avis une direction générale, un client, un décideur. J’ai vu des dossiers béton, chiffres inattaquables, méthodologie solide, présentés par le meilleur expert du sujet, se faire balayer en une phrase par quelqu’un d’autre, sans aucune preuve, juste parce que cette personne-là, on lui fait confiance depuis dix ans. Une démonstration rationnelle, aussi solide soit-elle, pèse moins qu’un conseil glissé par quelqu’un qui n’a rien à vendre. Pas parce que la preuve est fausse. Parce qu’elle vient de la mauvaise personne.

Qu’est-ce que ça signifie dans mon univers ?

Une masse critique bat l’unanimité

Le second mécanisme est caché dans la partie de leur article sur la rougeole. En dessous de 95% de vaccination, le bouclier se fissure et l’épidémie circule. Au-dessus, elle n’a plus de prise, même sur ceux qui ne sont pas protégés individuellement. Et ça c’est vraiment très intéressant. Ce qui compte, ce n’est pas le nombre total de gens convaincus. C’est le seuil : une fois franchi, le phénomène se nourrit tout seul, sans qu’on ait besoin de continuer à pousser. On pourrait également dire, à l’échelle d’une seule personne, qu’il n’est pas nécessaire de la convaincre à 100%. Il suffit d’instiller quelques graines de doutes, pour faire basculer une décision.

Il existe un équivalent mesuré cette fois en sciences politiques plutôt qu’en épidémiologie. La chercheuse Erica Chenoweth (Harvard Kennedy School) a étudié tous les mouvements de résistance civile entre 1900 et 2006 :

aucune campagne n’a échoué une fois qu’elle atteignait 3,5% de participation active de la population (The ‘3.5% rule’: How a small minority can change the world | Harvard Kennedy School). Pas 51%. Pas la majorité. 3,5%. Comme pour la rougeole, la contagion arrive rapidement et inévitablement.

Ce que ça change concrètement

Deux réflexes, un par mécanisme :

Cherchez le messager avant l’argument.

Ne vous contentez pas de peaufiner votre dossier, en bon élève que vous êtes (assis au premier rang avec la raie au milieu). Commencez par identifier qui, dans l’entourage de la personne à convaincre, pourrait porter l’idée sans avoir l’air de vendre quoi que ce soit.

Visez le seuil minimum.

Concentrez votre énergie sur une masse critique de gens déjà convaincus plutôt que d’épuiser vos forces sur le dernier réticent. Passé un certain point, ce sont eux qui effectuent le travail à votre place.

A vrai dire, Il y a quelque chose d’assez déstabilisant à se dire que ce qui fait tenir une bonne idée ressemble, presque trait pour trait, à ce qui fait tenir une fake news. Ce n’est pas une coïncidence : les deux exploitent le même mécanisme humain, la confiance transmise plutôt qu’imposée, et une masse critique plutôt qu’une unanimité.

À retenir : la source bat la preuve, et une masse critique bat l’unanimité.

Off the record : merci à Océane Sorel et d’avoir décrit avec autant de précision un mécanisme de contagion des idées (et des virus !).

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Pour aller plus loin sur la négociation et les rapports de force en entreprise : L’Envers du Deal.

Julien est directeur commercial.

Il gère certains des plus gros clients de son entreprise. Des comptes complexes, des contrats importants, des négociations longues où il faut connaître à la fois les dossiers, les personnes, l’historique et les lignes rouges de chaque situation.

Dans l’équipe, tout le monde sait qu’il est fiable. Quand un client stratégique s’énerve, on l’appelle. Quand une négociation se bloque, on l’appelle. Quand il faut préparer une réunion sensible avec la direction générale, il est dans la pièce.

Son manager le lui répète volontiers. « Heureusement qu’on t’a. » « Tu es vraiment essentiel sur ces comptes. » « Franchement, on sait qu’on peut compter sur toi. »

Julien aime entendre ça. Il y voit la preuve que son travail est reconnu et que cette reconnaissance finira, un jour, par se traduire autrement (fingers crossed).

Il y a deux ans, il a demandé une augmentation. L’année avait été compliquée, lui a-t-on expliqué. Il fallait être prudent, alors il n’a rien obtenu. L’année suivante, il a demandé à nouveau. Les résultats étaient meilleurs, mais les perspectives économiques moins bonnes. On lui a parlé de maîtrise des coûts, d’un environnement incertain. À chaque fois, le ton a été chaleureux. On lui a rappelé combien il était précieux. Mais rien n’a changé.

Cette année, Julien prépare sa troisième demande. Il rassemble ses chiffres, ses résultats, les renouvellements de contrats obtenus, les clients conservés, les missions supplémentaires qu’il a acceptées. Il veut être irréprochable. Cette fois, pense-t-il, il lui faut un dossier tellement solide qu’on ne pourra plus lui dire non.

Créer de la valeur et capter de la valeur : deux jobs différents

Les chercheurs en négociation David Lax et James Sebenius ont posé, il y a plus de trente ans, une distinction que la plupart des salariés n’ont jamais apprise à l’école :

Une entreprise peut penser sincèrement que Julien est excellent, vouloir sincèrement le garder, vanter sincèrement son engagement et, dans le même temps, considérer que son augmentation peut attendre. Le mérite justifie une augmentation. Il ne la déclenche pas forcément.

Julien devrait changer de mindset : la question à se poser n’est plus « est-ce que je mérite davantage ? », il connaît déjà la réponse.

ça serait plutôt : « qu’est-ce qui donnerait à mon entreprise une raison de me récompenser financièrement maintenant, plutôt que dans six mois ou à la Saint-Glinglin ? »

Le moment où vous demandez compte presque autant que ce que vous demandez

Chaque année, Julien mène une négociation critique avec l’un de ses plus gros clients. Pendant plusieurs mois, la pression monte, le client menace de réduire ses volumes, il faut anticiper les positions internes et savoir ce qui peut être lâché. Pendant toute cette période, la valeur de Julien est visible pour tout le monde.

Puis le contrat est renouvelé. Le risque s’éloigne.

L’entreprise perd opportunément la mémoire. Et quelques semaines plus tard, une fois le calme revenu, Julien prend rendez-vous pour parler de son augmentation.

Il vient de démontrer sa valeur. Il a aussi laissé passer le moment où cette valeur était la plus visible, et où son absence aurait été la plus difficile à gérer. Daniel Kahneman et Amos Tversky ont documenté ce que l’aversion à la perte fait à notre jugement : une perte concrète et immédiate pèse beaucoup plus lourd dans une décision qu’une perte hypothétique et lointaine. Une fois le contrat signé, Julien ne représente plus une ressource critique face à un danger réel. Il redevient un excellent collaborateur parmi d’autres sujets à arbitrer.

Ce que devrait faire notre ami Julien : le meilleur moment pour négocier n’est pas celui où il vient de performer. C’est celui où l’organisation est sur le point d’avoir le plus besoin de lui, au lancement de la prochaine négociation client dans cet exemple, quand tout le monde sait que les mois à venir seront sensibles et que lui seul maîtrise le dossier.

C’est dans cette période incertaine et risquée que Julien a une carte à jouer. Pas une fois que le risque est écarté.

Travailler davantage ne vous rend pas plus rare

Julien répond tard, très tard. Il prend les appels difficiles, affronte les clients qui râlent ou menacent de ne pas reconduire leur contrat, il absorbe les urgences sans broncher. Tout cela fait de lui un excellent professionnel. Ça ne le rend pas automatiquement plus difficile à remplacer.

Une organisation ne mesure pas la valeur d’un collaborateur à la quantité de travail fournie. Elle mesure, souvent de façon très pragmatique, la difficulté qu’elle aurait à le remplacer, ce que les économistes du travail appellent le coût de remplacement. Robert Cialdini a documenté le même réflexe sous un autre angle avec le principe de rareté : ce qui est difficile à obtenir ou à reproduire prend mécaniquement de la valeur aux yeux de l’autre. Bien faire son travail ne crée pas de rareté. Pourquoi ? Tout simplement parce que beaucoup de gens font bien leur travail. Ce qui en crée, c’est de détenir quelque chose que peu de monde peut faire, ou veut faire.

Alors Julien ? Que faut-il faire ? : arrêter d’empiler les heures et commencer à choisir. Repérer le dossier compliqué, le projet sans gloire, le client difficile que personne dans l’équipe ne veut reprendre, et le prendre, précisément parce que personne d’autre n’en veut.

Une alternative réelle change la nature de la conversation

Il existe un dernier levier. Pas très corporate mais très efficace.

Julien peut aller vérifier ce que son profil vaut réellement ailleurs, pas pour glisser à son manager qu’un chasseur de têtes l’a contacté, mais pour construire une véritable option.

Il passe quelques entretiens. Une entreprise l’intéresse, le rôle est comparable, l’équipe lui plaît. Puis le moment de vérité arrive enfin : à responsabilité équivalente, la rémunération est supérieure de 25 % !!

C’est un principe simple, presque mécanique : plus votre alternative est réelle et bonne, moins vous avez besoin de convaincre qui que ce soit. Le pouvoir de négociation ne vient pas de vos arguments. Il vient de ce que vous êtes prêt, et capable, de faire si la réponse est non.

L’avantage pour Julien : une alternative ne se bluffe pas, elle se construit, sincèrement, sur plusieurs mois. Une fois réelle, elle rééquilibre le rapport de force à elle seule, sans qu’il soit besoin de la brandir.

Mais vous savez quoi ? Le meilleur scénario combine les trois leviers. Julien installe sa demande d’augmentation de salaire au moment où sa valeur est la plus visible, au début de la négociation annuelle avec son client le plus important. Il y arrive avec une spécificité de rareté qu’il a construite en amont : un dossier que lui seul maîtrise vraiment. Et il a, en poche, une alternative réelle, à savoir une offre extérieure à 25 % de plus.

Il n’explique plus pourquoi son travail mériterait d’être récompensé. Il discute des conditions auxquelles il choisira de rester plutôt que de partir.

Comme dirait Georges dans la pub Nespresso.. « What else.. ? »

J’ai passé plus de vingt ans à négocier des deals à plusieurs centaines de millions d’euros (et bien plus), en Europe et au Royaume-Uni et dans le reste du monde. Le bon moment, la rareté construite, l’alternative réelle : ce sont exactement les mêmes leviers que j’ai vus fonctionner, à chaque fois, quel que soit le montant en jeu. Julien les mobilise pour vingt mille euros. Je les ai vus exploités pour des centaines de millions. L’échelle change. La mécanique, non.

Ce ne sont certainement pas les seuls leviers d’une négociation de salaire. D’ailleurs, lorsque j’accompagne ponctuellement des clients dans ce process, nous couvrons d’autres terrains tout aussi importants. Mais ces aspects demeurent extrêmement cruciaux et sous évalués.

Comment se passent vos négociations de salaire ?

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Pour aller plus loin sur la négociation et les rapports de force en entreprise : L’Envers du Deal.

Marie aime bien faire du shopping.

Alors qu’elle flâne dans les rues de la capitale, elle s’arrête devant une vitrine. Quelque chose lui plaît et attire son attention. Elle ralentit, se fige, se mord les lèvres, comme si une lutte intérieure se déroulait en elle.

Finalement, elle continue son chemin. Pourquoi ? Parce qu’une pensée aussi fugace qu’inconsciente vient de traverser son esprit : « Si j’entre, il va falloir que je sorte avec quelque chose. »

Pourtant, personne ne lui a parlé. Personne ne lui a rien vendu. Elle ne sait même pas si la paire de chaussures en vitrine lui aurait réellement plu.

Elle était seule sur le trottoir. Et elle vient de perdre une négociation contre elle-même.

Elle n’a pas peur d’acheter. Elle a peur de ne pas acheter.

Le vrai malaise de Marie n’a jamais été de dépenser de l’argent. C’est de repartir sans rien, de devoir assumer un refus d’acheter, poli mais net, devant quelqu’un qui vient de lui consacrer du temps : « Merci, je réfléchis. » « Ce n’est pas tout à fait ça. » « Je repasserai peut-être. » Des phrases parfaitement anodines, qui lui semblent pourtant impossibles à prononcer.

Il ne faut pas pour autant parler de « timidité » ou de « politesse ». Ce sont des mots-écrans. Ce qui agit chez Marie ce sont des concepts, plus précis.

La dette imaginaire. Une vendeuse lui consacre cinq minutes, un conseil, une pointure allée chercher en réserve. Rien n’a été demandé en échange. Et pourtant, dans la tête de Marie, c’est déjà comme si elle avait une dette envers cette vendeuse. Et qui dit dette dit facture. Et plus l’effort est visible, plus elle l’a vue partir en réserve, plus elle l’a vue chercher, plus la facture grossit, même si le service rendu au fond n’a pas changé d’un gramme. Même si la vendeuse est, au fond, payée pour ça. Les psychologues appellent ça la norme de réciprocité (Gouldner, Cialdini) : recevoir quoi que ce soit, un service, un sourire, un cadeau même sans valeur, active un besoin de rendre, souvent disproportionné par rapport à ce qui a été donné.

Le tribunal invisible. Marie s’imagine qu’on va la juger si elle repart les mains vides : trop indécise, trop radine, pas assez sérieuse pour avoir dérangé quelqu’un.

« Non mais pour qui elle se prend celle-là ? Elle m’a fait faire tout cela pour rien ! Elle croit que je suis à sa disposition ? ».

Ce jugement, la plupart du temps, n’existe que dans la tête de Marie. Les psychologues appellent ça l’effet projecteur : nous surestimons systématiquement à quel point les autres nous observent et se souviennent de nous. Le vendeur, dans la réalité, a souvent déjà oublié Marie avant qu’elle n’ait passé la porte.

La promesse fantôme. Essayer une veste, demander une taille de chaussures, poser une question sur un tissu : Marie vit ça comme un pas en avant qu’on ne peut plus retirer. Une marche qu’on a grimpé sans pouvoir revenir en arrière. Demander devient un micro engagement.

C’est le principe d’engagement et de cohérence (Cialdini) : un premier petit geste, même minuscule, augmente fortement la probabilité de céder au geste suivant, plus engageant, c’est l’effet dit du pied dans la porte (Freedman, Fraser).

Et plus Marie avance dans cette suite de petits gestes, plus repartir les mains vides devient inconfortable, comme si le temps passé, l’essayage, l’attention reçue n’avaient servi à rien.

Oui, c’est ce qui s’appelle se manipuler soi même … Et sans l’aide de personne.

La vraie peur

Mais le pire c’est que ce que Marie protège, c’est avant tout une image d’elle-même : Quelqu’un de correct, de reconnaissant, de convenable, quelqu’un qui ne profite pas des autres.

C’est là le vrai sujet de cet article, il est identitaire. Beaucoup de gens, beaucoup de “Marie”, ne veulent pas risquer de paraître radins, ingrats ou profiteurs aux yeux d’un inconnu qu’ils ne reverront jamais.

Et bien entendu, cela ne s’arrête pas au magasin. C’est la même mécanique qui vous fait accepter un service que vous ne vouliez pas rendre, rester à un dîner que vous vouliez quitter, dire oui à un devis parce que l’artisan s’est déjà déplacé, répondre à une sollicitation par pure gratitude d’avoir été sollicité. Le magasin n’est qu’une scène et l’illustration d’une auto manipulation sur le terrain des comportements d’achats, mais ce n’est pas le seul champ d’application.

On fait quoi alors ?

Regarder n’est pas acheter. Essayer n’est pas promettre. Poser une question n’est pas signer un contrat. Finalement, c’est même respecter le métier de la personne en face de vous et lui donner l’opportunité de faire ce pour quoi elle est payée. Commencez par conscientiser cela. Et à vous le répéter à voix haute.

Alors oui, on peut apprendre à assumer de dire “non, ça ne m’intéresse pas, je ne vais rien prendre”. Mais si c’est trop difficile ou couteux, on peut aussi tenter de prévenir la dette avant qu’elle ne s’installe : « Bonjour, merci. Je jette simplement un œil. » Une phrase polie, simple, qui peut tuer l’idée de se sentir redevable. Je précise : tuer l’idée de se sentir redevable, dans votre tête, car le problème n’est pas la relation avec le vendeur, c’est tout ce que VOUS y projetez.

Petit détours par l’Inde

Ces comportements ne sont pas universels. Et ne concernent évidemment pas tout le monde. Mais ils existent bel et bien. Et leurs mécanismes sont montrés et démontrés ( la règle de la réciprocité, psychologie de la persuasion, l’effet projecteur dans le jugement social, le pied dans la porte, l’estime de soi, l’identité etc….).

Mais au-delà de ces théories psychologiques, cela me rappelle mes voyages en Asie et en Inde. Je me souviens des vendeurs de bijoux ou de tissus du Rajasthan qui m’invitaient avec un sourire tellement chaleureux à rentrer dans leur boutique simplement pour « just looking, not buying » (pied dans la porte). Je me souviens de leur aptitude à raconter une histoire (intéressante en plus !) et capter l’attention pendant de longues minutes, à aller chercher un produit dans leur arrière-boutique ou chez le commerçant voisin parce qu’ils pensaient que cela pourrait m’intéresser (“non non, ça ne me dérange pas du tout Sir !”). Je me souviens être témoin de tous les efforts que ces gens ne déployaient rien que pour moi (alors que je n’avais rien demandé). Je ne me considère pas comme la « Marie » de cette article, mais je me souviens à quel point il était cependant difficile de m’extirper de ces boutiques sans rien avoir acheté. Preuve que ces mécanismes d’influence fonctionnent à merveille…

Cela vous est déjà arrivé ? Même pas une seule fois ?

Réfléchissez à votre état d’esprit lorsque vous entrez dans un magasin.

Sous Influence vous aide à améliorer vos relations — professionnelles, personnelles, familiales — en décortiquant les comportements et les mécanismes d’influence à l’œuvre dans nos échanges : ceux qu’on subit, ceux qu’on se fabrique, ceux qu’on devrait parfois exercer.

Si vous avez une question ou souhaitez partager une situation, écrivez-moi : pr@red-yucca.com. Je lis tout.

Pour aller plus loin sur la négociation complexe et les rapports de force en entreprise : L’Envers du Deal.

Sarah se sent légère ce soir.

Elle a prévu de dîner avec deux copines, ce qui, honnêtement, ne lui est plus arrivé depuis des lustres. Un travail passionnant mais exigeant, les enfants et tout le reste. Pas facile de trouver du temps pour soi. Mais maintenant que le projet sur lequel elle bossait depuis trois mois est terminé, elle s’octroie une soirée entre filles. Au programme : rire, détente, un bon rosé ou un spritz (ou les deux), pour célébrer l’arrivée des beaux jours.

Son visage affiche un sourire insolent.

Jusqu’au moment où Stéphane, son boss, pointe le bout de son nez dans son bureau.

“Sarah, je suis désolé, mais j’ai besoin de toi pour une urgence. Tu sais le projet de Jean-Pierre, l’étude quali, et bien le client veut un draft dès demain matin. Et euh, et bien Jean-Pierre n’est pas là. Oh, ne t’inquiète pas, il ne veut pas le rendu final, hein. Juste les grandes directions, les pistes stratégiques qu’on envisage. Ça ne devrait pas prendre trop longtemps.”

Intérieurement, Sarah ressent un effondrement. C’est pas possible. Ce n’est pas possible ! Pas ce soir. En fait, ça n’est tellement pas possible qu’elle est encore dans cette phase de déni, elle ne réalise pas pleinement que la parenthèse insouciante qu’elle avait prévue est en train de s’évaporer.

Sarah pourrait dire non. Elle devrait dire non.

Mais pour une raison qui lui est encore obscure, elle entend les mots “d’accord, je vais voir ce que je peux faire” s’échapper dans un filet de voix aussi inaudible que fébrile.

Pourquoi a-t-elle dit oui alors qu’elle voulait dire non ?

Ce n’est pas de la lâcheté. Ce n’est pas un manque de caractère. Ce n’est pas parce que Sarah est incapable de s’affirmer. Sarah est quelqu’un de solide, d’ailleurs son parcours le prouve.

C’est autre chose. Et c’est précisément pour ça que c’est si difficile à voir.

Le mot s’échappe avant la prise de décision

La première chose à comprendre : Sarah n’a pas choisi de dire oui. Le mot est sorti avant même qu’elle n’ait eu le temps de décider.

Et il existe une raison pour ça.

Ellen Langer, psychologue à Harvard, a montré que face à une demande d’autorité, la plupart des gens répondent avant d’évaluer si la demande est légitime. On coopère d’abord, on réfléchit ensuite (oui je sais, c’est dingue), et à ce moment-là, il est trop tard. Stanley Milgram, psychologue social américain, l’avait démontré de façon plus radicale encore : le simple fait qu’une figure d’autorité formule une demande suffit à court-circuiter le jugement. Ce n’est pas une faiblesse individuelle. C’est un programme. Un programme construit sur des années, à l’école, en famille, en entreprise, qui a appris une seule règle : quand quelqu’un avec de l’autorité demande quelque chose, on coopère. Vite. Sans friction. Pas toujours vrai, mais souvent.

Et le truc c’est que ce programme ne distingue pas une demande légitime d’une demande abusive. Il répond aux deux de la même façon.

Ce qui aurait pu changer pour Sarah : Daniel Kahneman, prix Nobel d’économie, a passé sa carrière à documenter la différence entre nos réponses rapides et automatiques et nos décisions lentes et réfléchies. La parade au programme automatique, c’est d’introduire une friction volontaire avant de répondre. Pas “je vais voir ce que je peux faire” mais “attends, je reviens dans dix minutes, j’ai un coup de fil urgent à passer.” Dix minutes pour que le jugement reprenne la main sur le réflexe. Ça semble simple. Mais ça ne l’est pas, parce que ça demande de résister au pattern inscrit en nous depuis longtemps.

Le film que vous vous faites avant de dire non

Deuxième mécanisme. Celui-là est encore plus pervers.

Dans la fraction de seconde où Sarah envisage de dire non, avant même que le mot arrive, son cerveau lui projette un film. Le film de ce qui va se passer si elle refuse :

Stéphane va être déçu. Il va penser qu’elle n’est pas une “team player”. Ça va se voir dans sa prochaine évaluation. Ou pire : il va comprendre, faire bonne figure, mais se souvenir. Et la prochaine fois qu’une opportunité se présentera, il pensera à quelqu’un d’autre.

C’est un film très convaincant.

Le seul problème : il est entièrement fictif.

Sarah ne sait pas comment Stéphane réagirait si elle disait non. Elle n’en a aucune idée en fait. Elle présuppose, elle anticipe. Elle imagine sa réaction. Et cette imagination, construite à partir de ses peurs à elle, pas de la réalité, est si puissante qu’elle l’empêche de dire ce qu’elle aimerait dire.

Traduction : on ne dit pas oui à Stéphane. On dit oui au Stéphane qu’on a inventé. Un Stéphane dans lequel on a projeté ses propres craintes.

Ce qui aurait pu changer pour Sarah : avant de répondre au film, tester si l’urgence est réelle. “Le client a dit demain exactement, ou c’est toi qui as traduit ‘rapidement’ par demain ? Est-ce réellement aussi urgent qu’il le prétend ?”. Questionner l’urgence, ce n’est pas de la résistance. C’est du discernement.

L’identité comme piège

Troisième mécanisme. Et probablement le plus profond. Oui là, c’est du lourd.

Sarah se définit, en partie, inconsciemment, comme quelqu’un de disponible. De fiable. De présente quand on a besoin d’elle. Ce n’est pas anodin : c’est une partie de son identité professionnelle, peut-être même personnelle.

Et voilà le piège : dire non à Stéphane, ce soir, ne serait pas seulement refuser une demande ponctuelle. Ce serait contredire la personne qu’elle croit être.

Leon Festinger, psychologue, l’a formalisé dans sa théorie de la dissonance cognitive, et Robert Cialdini, chercheur en psychologie de l’influence, a prolongé le raisonnement : les êtres humains font des choix qui confirment l’image qu’ils ont d’eux-mêmes. Si cette image inclut “je suis quelqu’un sur qui on peut compter”, alors dire non devient une menace, pas juste sociale ou transactionnelle, mais identitaire et existentielle.

Ce que Sarah n’a pas encore réalisé c’est que la disponibilité sans limite n’est pas une qualité. C’est de la soumission. Et c’est également, dans son cas, un programme, un récit qu’elle se raconte à elle-même. Et comme tous les récits, celui-ci peut être réécrit.

Ce qui aurait pu changer pour Sarah : redéfinir ce qui la rend indispensable. Ce n’est pas sa disponibilité, c’est la qualité de ce qu’elle réalise et produit. “Je crois que je peux réellement t’aider, et tu auras quelque chose de vraiment solide d’ici deux jours.”

Ce que le oui coûte vraiment

Ce soir, Sarah va envoyer un message à ses amies. Elle va travailler jusqu’à minuit. Elle va faire un bon draft, parce qu’elle est professionnelle. Et demain matin, le client sera rassuré.

Stéphane lui dira probablement merci.

Et la prochaine fois qu’il aura besoin d’elle en urgence, il frappera à sa porte en premier. Parce qu’il sait qu’elle dit oui.

Ce n’est pas de la mauvaise volonté de sa part (en plus, Stéphane est un mec bien). C’est de la rationalité. Il optimise. Il utilise ce qui est disponible.

N’oubliez jamais : dire oui à l’autre quand on pense le contraire, c’est dire non à soi.

ça vous parle ?

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Pour aller plus loin sur la négociation et les rapports de force en entreprise : L’Envers du Deal.